El futuro del Workplace Manager está en dejar de ser un silo
De Booking.com a Abacum, pasando por el COVID en Typeform y la guerra en Ucrania en Preply. Una entrevista de HR Top Voices a Natascha de Oliveira Lisboa sobre liderar Workplace & People Operations sin manual.
Natascha de Oliveira Lisboa: "El futuro del Workplace Manager está en dejar de ser un silo"
HR TOP VOICES
HR Top Voices es la serie de entrevistas de Desky con líderes de Workplace, People Operations y HR que están repensando cómo se gestionan los equipos distribuidos. En esta edición, conversamos con Natascha de Oliveira Lisboa, Workplace & People Operations Leader en Abacum, sobre crecer sin romper la experiencia del empleado, liderar sin manual y hacia dónde va su profesión.
De Secretaria Ejecutiva en Brasil a liderar Workplace & People Operations en tres continentes. Una conversación sobre crecer sin romper la experiencia del empleado, liderar sin manual y por qué el espacio físico dejó de ser solo metros cuadrados.
Hay carreras que se explican con un organigrama y hay carreras que se explican con crisis. La de Natascha de Oliveira Lisboa pertenece al segundo grupo.
Empezó como Secretaria Ejecutiva en Brasil, dio un salto lateral a ventas en una farmacéutica —ahí descubrió que la proactividad no se enseña, se entrena— y aterrizó en Workplace casi por acumulación de responsabilidades. En Booking.com acompañó el paso de 2 a 700 empleados en cuatro años, operando Barcelona, Madrid y Bilbao al mismo tiempo. En Typeform llegó cinco meses antes de que el mundo se apagara por el COVID y tuvo que inventar, sin manual, cómo sostener a un equipo distribuido en pánico. En Preply coordinó la ayuda de más de 40 empleados y sus familias afectados por la guerra en Ucrania. En Cognativ recortó 30% los costos operativos de las oficinas para optimizar los recursos y, en el camino, la ascendieron de Manager de Workplace and Culture a Senior Manager de Workplace and HR.
Hoy, desde Barcelona, gestiona las oficinas de Abacum en Barcelona, Nueva York y Toronto. Y tiene una tesis clara sobre hacia dónde va su profesión: Workplace no debería ser un departamento aparte de HR. Debería ser su extensión más cercana al terreno.
Esta es la conversación.
De Booking.com a Abacum: escalar sin romper la experiencia del empleado
¿Qué es lo primero que se rompe en una empresa cuando crece tan rápido, y cómo lo viste venir?
Para Natascha, la respuesta está en la conexión entre las personas, los procesos y la cultura. Si el onboarding, la comunicación y el soporte al empleado no evolucionan al mismo ritmo que el negocio, la experiencia empieza a deteriorarse antes de que nadie lo note en una encuesta de clima. En los primeros seis meses de la etapa de hyper-growth en Booking llegaban a incorporar treinta personas cada dos semanas.
"En Booking aprendí que no puedes esperar a que el problema aparezca para reaccionar. Hay que anticiparse, entender qué va a necesitar la organización y construir soluciones escalables."
Natascha de Oliveira Lisboa – Workplace & People Operations Leader | Abacum
¿Cuántas oficinas gestionás hoy en Abacum, y es una escala parecida a la de Booking?
Tres: Barcelona, donde está físicamente, Nueva York y Toronto. Pero es un desafío distinto, aclara. Booking fue hyper-growth puro —pasar de un grupo mínimo a 700 personas en poco más de un año—. Abacum crece de forma significativa desde 2025, aunque con otra naturaleza. Lo que se mantiene es el rol de puente: entre Workplace, HR y Employee Experience.
En Typeform manejaste 300 personas en Barcelona y 30 en San Francisco al mismo tiempo. ¿Te pasa algo parecido hoy — una sede corta de espacio mientras otra sobra?
Sí, y lo describe como algo habitual en cualquier organización internacional. Barcelona concentra más población; Nueva York y Toronto son oficinas más chicas. Pero hay una línea que no cruza: no cree que Employee Experience signifique ofrecer exactamente lo mismo a todas las personas, sino asegurar que todas tengan una experiencia coherente, cuidada y alineada con la cultura de la empresa, independientemente de dónde trabajen. El equilibrio, dice, está entre consistencia global y adaptación local.
Liderar sin manual: COVID, Ucrania y las decisiones que no esperan
Llegaste a Typeform cinco meses antes del COVID. ¿Qué decisión de esas primeras dos semanas de marzo de 2020 te enorgullece hoy, mirando para atrás?
Entender rápido que la prioridad no era mantener la normalidad, sino dar seguridad a personas frente a algo completamente desconocido. Coordinó con la dirección la transición a remoto —sillas, pantallas, lo que cada persona necesitara— pero insiste en que lo operativo fue lo secundario. Lo que importó fue estar disponible y mantener una comunicación cercana cuando nadie sabía cuánto iba a durar aquello.
"No teníamos un manual para aquello. Tuvimos que aprender y adaptar las decisiones prácticamente día a día."
Natascha de Oliveira Lisboa – Workplace & People Operations Leader | Abacum
Cinco años después, ¿cómo quedó resuelta la presencialidad en Abacum?
Modelo híbrido, con algunas posiciones 100% remotas. Pero Natascha marca una distinción que suele perderse en el debate genérico de "remoto vs. oficina": el debate no debería ser simplemente remote vs. office. La pregunta más interesante desde People es qué necesita la organización y qué necesitan las personas para trabajar bien, colaborar y sentirse conectadas con la empresa y sus compañeros. El workplace, dice, tiene que evolucionar en función de esa respuesta, no al revés.
En Preply coordinaste apoyo a 40 empleados y sus familias afectados por la guerra en Ucrania, sin protocolo previo. ¿Qué decisión concreta tomaste en las primeras 48 horas?
Trasladar al Contingency Team de HR a otra planta del edificio. Suena operativo, pero tenía un propósito puntual: crear un espacio donde se pudieran tomar decisiones rápidas y confidenciales, y proteger al resto del equipo de la tensión que esas conversaciones inevitablemente generaban.
"Liderar en momentos de incertidumbre no significa tener todas las respuestas. Significa saber priorizar, tomar decisiones con la información disponible, anticipar el impacto que pueden tener en las personas y adaptar el plan a medida que la situación evoluciona."
Natascha de Oliveira Lisboa – Workplace & People Operations Leader | Abacum
Presupuesto, proveedores y el mito del coworking único
En Cognativ lograste 30% de reducción en costos operativos. ¿Cómo lo mediste — intuición o un número concreto?
Ni una gran decisión ni un golpe de suerte: la suma de procurement, renegociación con proveedores y ajustes puntuales —cambiar el proveedor de electricidad, por ejemplo, generó un ahorro anual relevante—. Pero la definición que le queda de esa etapa es más conceptual que financiera: ahorrar no significa simplemente gastar menos, significa entender dónde está el valor y cómo utilizar mejor los recursos disponibles.
Contás que negociar con coworkings ciudad por ciudad "te come vivo". ¿En Abacum ya centralizaron con un solo proveedor?
No, y explica por qué eso no siempre es un error: cada ciudad tiene necesidades distintas, y centralizar a cualquier costo puede significar perder flexibilidad. Lo que sí valora del modelo coworking en general es tener un partner que se ocupa de recepción, mantenimiento, servicios, seguridad y facilities — liberando tiempo del equipo de Workplace para employee experience y proyectos de mayor valor. La clave, insiste, es elegir el modelo correcto para el momento de cada empresa; no hay una fórmula única.
Es un punto donde vale la pena una aclaración editorial: la fragmentación que describe Natascha —un contrato distinto por ciudad, una factura distinta por proveedor— es exactamente el problema que plataformas como Desky empezaron a resolver en Latinoamérica y Europa, centralizando el acceso a espacios de coworking en un solo contrato y una sola factura, sin perder la flexibilidad de elegir ciudad por ciudad.
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¿Hacia dónde va el Workplace Manager?
En Cognativ pasaste de Manager de Workplace and Culture a Senior Manager de Workplace and HR en pocos meses. ¿Qué te dice esa evolución sobre el rol en general?
Que Workplace y People no deberían funcionar como silos.
"La persona que está cerca de los empleados todos los días tiene una visión muy valiosa de lo que está pasando en la organización. Escucha, observa y detecta necesidades que pueden no aparecer en una encuesta de engagement o en un proceso formal de HR."
Natascha de Oliveira Lisboa – Workplace & People Operations Leader | Abacum
Por eso, dice, el futuro del rol pasa por una visión más amplia: no solo gestionar espacios y proveedores, sino contribuir directamente a employee experience, wellbeing, engagement y cultura.
Si tuvieras que apostar: en tres años, ¿el Workplace Manager existe tal como lo conocemos, o se disuelve dentro de People/HR? ¿Del lado de qué escenario te gustaría estar?
Su apuesta es clara: el rol sigue existiendo, pero evoluciona hacia una función mucho más conectada con People y HR. Le gustaría ver a los profesionales de Workplace con participación activa en wellbeing, engagement y employee experience, con el valor estratégico que aportan finalmente reconocido. Y en lo personal, no tiene dudas de qué lado quiere estar:
"Quiero seguir evolucionando hacia People y HR porque siento que es una evolución natural de mi experiencia profesional."
Natascha de Oliveira Lisboa – Workplace & People Operations Leader | Abacum
Su apuesta es aportar justo desde esa intersección — entender el negocio, cuidar la experiencia de las personas, y convertir eso en procesos, espacios y soluciones que funcionen para ambos.
Preguntas frecuentes sobre el rol de Workplace Manager
¿El rol de Workplace Manager va a desaparecer dentro de HR?
Según la experiencia de líderes como Natascha de Oliveira Lisboa, el rol no desaparece, pero se transforma: pasa de gestionar solo espacios y proveedores a tener una función activa en employee experience, wellbeing y engagement, cada vez más integrada con HR.
¿Conviene centralizar los proveedores de coworking en una sola plataforma?
Depende de la etapa de la empresa. Centralizar reduce la carga operativa y de negociación, pero puede restar flexibilidad si las necesidades de cada ciudad son muy distintas. Plataformas como Desky buscan resolver justamente esa tensión: un solo contrato con acceso a espacios en múltiples países, sin perder la posibilidad de elegir ciudad por ciudad.
¿Cómo se gestiona la experiencia del empleado en equipos híbridos distribuidos en varios países?
La clave no es ofrecer lo mismo a todos, sino garantizar una experiencia coherente y alineada con la cultura de la empresa, adaptada a la realidad de cada sede.
Cómo lo resuelven otras empresas
El de Candor Investment Group —equipo 100% remoto, distribuido en varios países, que centralizó en Desky el acceso a coworkings sin negociar contrato por país— no es un caso aislado. Cada empresa resuelve el mismo problema de espacio a su manera, según cómo esté armado su equipo:
- Darwin IA: espacios de trabajo en México y Brasil sin negociar con cada proveedor local — todo se resuelve en una sola factura mensual, en vez de contratos separados por país.
- CookUnity: resuelve el espacio de su in-person week en Perú, una vez al mes, sin pagar una oficina fija que quedaría ociosa el resto del tiempo. Es, en miniatura, la misma lógica que explica ese 40% de espacio ocioso a nivel regional: paga oficina fija quien la necesita todos los días, no quien la necesita una semana. Ninguno de los dos casos compra un activo fijo. Compran control sobre un recurso variable, con visibilidad total y costo atado al uso real — la diferencia entre gestionar a ciegas y tener un dashboard que dice qué tenés, dónde está y cuánto te cuesta.
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Esta nota fue elaborada a partir de una entrevista para la serie de HR Top Voices, con la colaboración del equipo de Desky, plataforma de espacios de trabajo flexibles para equipos remotos en Latinoamérica y Europa.
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