El ojo que ninguna academia enseña: Melanie Quaglia sobre liderar personas
El ojo que ninguna academia enseña: Melanie Quaglia sobre liderar personas en el caos
Despegar → Ualá → Naranja X → Mendel. Psicóloga de base, posgrado en HR (UCEMA) y especialización en Diseño e Innovación del MIT. Nominada a los Globant Awards Women that Build.
Hay carreras de HR que se construyen leyendo procesos. Y hay carreras que se construyen adentro del fuego: aperturas de sede sin experiencia, hipercrecimiento fintech, layoffs que hay que sostener sin quebrarse.
Melanie Quaglia tuvo las dos.
Psicóloga de base, con posgrado en RRHH en la UCEMA y una especialización en Diseño e Innovación del MIT, pasó por Despegar, Ualá, Naranja X y hoy forma parte del liderazgo de personas en Mendel, la scaleup que en tres años pasó de "nunca vamos a ser más de 100" a más de 150 personas y sigue contratando. Lleva más de una década conviniendo lo clínico con lo analítico sin sentir que compite entre sí, y cree en la psicología positiva y la learnability como las herramientas del presente.
Le pedimos que mirara para atrás. No para contar una carrera prolija, sino para nombrar los momentos que realmente la formaron, los que sirven a cualquiera que hoy esté liderando personas en un contexto que se mueve más rápido de lo que puede procesar.
Ualá: el momento en que People dejó de ser soporte
Despegar fue su primera escuela: post-IPO, contratación a escala, un equipo de HR de 80 personas con 18 años de compañía detrás. Ahí aprendió a operar en grande, pero desde la base, en una estructura ya madura donde el rol de Melanie era sobre todo absorber.
El quiebre real llegó en Ualá, cuando la fintech tenía apenas tres o cuatro años y ni siquiera existía el rol de HRBP. Había que construirlo desde cero, y esa ausencia terminó siendo la clave.
"Al no haber nada armado, nos volvimos aliados reales de los equipos de tecnología, data y producto. No los acompañábamos desde afuera, estábamos en sus 'mesas chicas', adentro de las decisiones de estructura, de procesos, de proyectos."
Ahí dejó de pensar en People como un área de soporte. Sus stakeholders movían las métricas centrales del negocio, y no había forma de esconderse detrás de un proceso: lo que hacía se veía directo en la operación.
Es una distinción que le sirve a cualquier líder de People que hoy siente que su equipo está "afuera" de las decisiones importantes: la mesa chica no se pide, se construye estando presente cuando todavía no hay nada armado.
La cultura no se sostiene sola
Ualá también le dejó una cicatriz útil: cómo se sostiene una cultura cuando la empresa crece más rápido que sus procesos.
No lo idealiza. Fue una cultura de mucha exigencia y presión, y sostenerla fue complejo — algo que reconoce sin vueltas, aunque también entiende por qué pasa tan seguido en el mundo fintech, donde todo se mueve rapidísimo. De ahí sacó una distinción que hoy aplica distinto:
"Está buenísimo decidir rápido, pero a veces vale la pena demorar cinco minutos más antes de decir 'A' y tener que salir corriendo a decir 'B'. Ese ida y vuelta es lo que más desgasta a las personas."
No se trata de pensar más tiempo, aclara. Muchas veces hay que definir con la mitad de la información, o con nada, y eso es inevitable en esos contextos. Se trata de tomar el riesgo de forma un poco más calculada antes de bajar la decisión.
Y lo que hacía tolerable la presión constante no era la exigencia en sí, era el equipo. Sentir que había red, que nadie estaba solo bancando el peso. Hoy no da por sentado que la presión "viene con el trabajo": la trata como algo que hay que sostener activamente, cuidando el ritmo de las decisiones y el equipo que las empuja.
Lo que te forma no es un título
Le preguntamos por su nominación a los Globant Awards. Su respuesta fue directo a otro lado: los procesos de layoff que le tocó liderar.
"En un lay-off estás sosteniendo a todos a la vez y desde lugares distintos. A tu propio equipo, que muchas veces tiene la mitad de la información y aún así tiene que operar. A quienes reciben la mala noticia. A los otros líderes, que van a tener que desvincular a su gente y necesitan estar acompañados para hacerlo bien. Y a los líderes de la compañía, en un momento de máxima exposición."
Lo más difícil, dice, es lo que viene después: cuando pasó lo peor y hay que salir a motivar de nuevo al equipo, para que siga; a los líderes, que quedaron golpeados. Remontar la cultura desde un lugar frágil, sin negar lo que pasó.
De esa experiencia se queda con una definición de liderazgo que no depende de ningún organigrama:
"Todos lideramos, directa o indirectamente. No es un título ni un equipo a cargo. Liderás cada vez que otros necesitan de tu claridad para seguir."
Es, probablemente, la idea más portátil de toda la conversación: sirve tanto para quien tiene quince personas a cargo como para quien no gestiona a nadie pero igual sostiene a un equipo en un momento difícil.
El "ojo" que ninguna academia enseña
Con posgrado en la UCEMA y una especialización del MIT en su currículum, Melanie es clara sobre lo que lo académico le dio: una metodología, una forma de pensar los problemas, un marco para no arrancar de cero cada vez que hay que resolver algo.
Lo que ninguna currícula enseña es otra cosa.
"Las situaciones humanas son tan específicas como cantidad de personas hay. Hay una especie de intuición necesaria para darte cuenta qué necesita una persona o un equipo en un momento puntual, en un contexto puntual. Eso no está en ningún programa. Tiene algo de creatividad, incluso de inspiración: leer lo que está pasando y saber qué mover."
Lo llama el "ojo": la tensión entre el proceso y el equipo real. Un proceso puede tener todo el sentido a nivel organización ,ser incluso creativo y aun así sentirse enlatado o inútil bajado a un equipo específico. El ojo es saber distinguir cuándo el proceso sirve tal cual está y cuándo hay que hacerlo a medida.
Y se agudiza cuando la empresa crece rápido, porque la tentación siempre es estandarizar todo para escalar. "Lo académico te enseña a diseñar el proceso; lo que no te enseña es cuándo romperlo. Ese criterio sólo lo da la cancha."
Dar claridad sin tener todas las respuestas
En Mendel, la metodología EOS fija objetivos trimestre a trimestre. Eso significa que el hiring plan cambia todo el tiempo, al punto de que el propio CEO le había dicho, en la entrevista de ingreso, que nunca serían más de 100 personas. Hoy son más de 150 y siguen creciendo. El nivel de dinamismo lo dice todo.
Melanie reconoce que más de una vez le dijo a su equipo "estas son las últimas búsquedas que tenemos que cubrir", convencida en ese momento, para después tener que abrir nuevas de todas formas.
"Lo que aprendí es a ser honesta sobre lo que sabemos y lo que no, y aun así darle al equipo un marco para avanzar: 'trabajemos estas búsquedas como prioridad hoy, sabiendo que el plan puede moverse el próximo trimestre'."
Para ella, la claridad en una startup no es tener todas las respuestas. Lo clave es que el equipo sepa dónde está parado, incluso cuando el piso se mueve y las prioridades cambian. "Nos fuimos acostumbrando a esto y logramos un dinamismo tal que hoy nos permite movernos rápido, sin frustrarnos porque el plan cambie, porque entendimos que esa es la forma en que Mendel crece — ¡y nosotros también!"
Para cualquier líder que hoy comunica planes que sabe que van a cambiar, la distinción importa: el problema no es no tener la respuesta. El problema es no avisar que todavía no la tenés.
Lo que solo ve quien recién llega
Su paso por Naranja X le dejó otra lección, esta vez sobre lo que se pierde con la antigüedad. Ahí todos hablan con naturalidad de "la magia" de su cultura, la dan tan por sentada que ya ni la nombran. Es parte de lo que se respira en el aire.
"El que llega de afuera aprende rapidísimo qué es lo que genera esa magia. Qué buenas prácticas, qué cosas soft se hacen para las necesidades puntuales de cada equipo, qué hace que eso funcione. Y eso es un aprendizaje enorme, porque lo estás viendo con la curiosidad del que todavía se pregunta todo."
Después está el aprendizaje sobre el negocio en sí — entender el producto, el diferencial en la experiencia del usuario, por qué la gente elige eso y no otra cosa. Es, dice, de las cosas más divertidas de entrar a una compañía que lleva años en la cancha.
Lo lindo, y lo urgente, es que esa mirada fresca dura poco. A los pocos meses una también empieza a naturalizar. Por eso hay que aprovechar la ventana mientras dura — es, quizás, el consejo más simple y más desaprovechado para cualquiera que empieza en un rol nuevo.
Psicóloga en un mundo de OKRs
Formada como psicóloga clínica y trabajando hoy entre OKRs y people analytics, Melanie no vive esto como una tensión. Al contrario: con los años, su visión sobre la data cambió por completo.
"Hoy soy una convencida de que incluso los temas más soft se pueden traducir en métricas, porque 'dato mata relato' y no hay nada mejor que lo empírico para que te escuchen, para conseguir aprobaciones, para movilizar acciones. Cuantificar lo que pasa es lo que te da lugar en la mesa."
Pero la data, dice, te dice qué está pasando — no siempre por qué. Un equipo que baja en engagement, alguien que empieza a estar incómodo: el dashboard muestra la señal, no la causa.
"La escucha, el estar cerca, leer lo que una persona no está diciendo con palabras: eso es lo que te permite entender la causa real, que muchas veces no es la que el dashboard sugiere."
No lo vive como una tensión entre lo clínico y lo analítico, sino como un complemento: "La formación clínica me da la lectura humana, la profundidad, el vínculo; y la data me da la forma de mostrar eso, de hacerlo visible y accionable para la organización. Una sin la otra queda corta."
Apostar por quien no tiene el título
A los 22 años, siendo apenas analista, a Melanie le tocó liderar la apertura de la sede IT de Despegar en Córdoba. Una responsabilidad que normalmente no baja a ese nivel.
"No tenía casi experiencia, era analista, y me tocó liderar la apertura de una sede entera. Hoy me acuerdo de algunas cosas que me mandaba a hacer y pienso '¿cómo me animaba?'. Pero justamente ahí está el primer aprendizaje: que no tenemos límites, y que la ingenuidad de un junior, bien canalizada, te puede llevar muy lejos. A veces no saber todo lo que puede salir mal es lo que te da el coraje para meterte."
De ese proyecto se queda con dos aprendizajes que sostiene hasta hoy. El primero: en el mundo corporativo crece el que se anima a mostrar lo que hace — hacerse un poco de autobombo con criterio y humildad está bien y es necesario, porque nadie va a poner en valor tu trabajo si vos no lo hacés primero. El segundo, y el que más la marcó: hacer equipo real con los stakeholders. El proyecto lo colideró entre People y Tecnología, y los líderes de tech nunca fueron "el cliente interno" — fueron aliados de verdad. "Aliarte con tu stakeholder no es un detalle, es lo que hace que un proyecto salga o no salga."
Esa experiencia cambió profundamente su forma de apostar por otros. En Mendel contratan a propósito gente sin experiencia, recién recibida — "creemos en el hambre del que tiene todo fresco y todo por aprender: la energía, la pasión, las ganas de comerse el mundo". Ella fue esa persona a la que le dieron una oportunidad enorme sin tener el título para el rol, y dice saber de primera mano el potencial inigualable de alguien joven cuando confiás en él. "Ese salto me lo dieron a mí, y hoy soy feliz dándoselo a otros."
La verdad incómoda de HR
Le preguntamos, después de tanto recorrido, cuál es el problema que el sector no se anima a decir en voz alta. Contestó sin rodeos, en tres capas.
La primera: las ganas de cuidar a la gente están, pero los ambientes de hoy son mega exigentes, y lograr el balance entre lo que pide el negocio y el cuidado real de las personas es dificilísimo. Muchas veces se habla de bienestar en la superficie mientras la exigencia por debajo no baja nunca.
La segunda, conectada con la primera: People sigue sin tener, en muchos lados, un asiento real en las decisiones de negocio. Y ahí se incluye ella misma, porque es algo que le pasa a todo el sector — la costumbre de ejecutar sin animarse a challengear, de recibir la decisión ya tomada en lugar de estar en la mesa donde se define.
La tercera, más práctica pero igual de importante: el rol sigue teniendo muchísimo operativo. Tanto, que no deja el aire para frenar, pensar y automatizar.
"Creo que HR tiene un potencial enorme en términos de IA y todavía estamos muy atrás. Y obvio, no hablo de reemplazar lo humano: hay algo del vínculo, de la escucha, que no se va a reemplazar nunca, y está perfecto que así sea. Pero si nos liberáramos de tanta tarea operativa, tendríamos justamente el tiempo para estar en esa mesa, para challengear, para cuidar mejor. Todo se conecta."
En el fondo, dice, el problema es ese: seguir tan atrapados en lo urgente y lo operativo que no se ocupa el lugar estratégico que permitiría, de verdad, cuidar a la gente sin que sea solo un discurso.
Lo que te llevás de esta conversación
Si tuviéramos que resumir en un puñado de ideas lo que Melanie construyó en quince años moviéndose entre Despegar, Ualá, Naranja X y Mendel, sería esto:
- La mesa chica no se pide, se construye estando presente cuando todavía no hay nada armado.
- Decidir rápido no es lo mismo que decidir bien. Cinco minutos más de definición ahorran mucho más desgaste después.
- La presión no viene gratis con el trabajo. Hay que sostenerla activamente, y el equipo es lo que la hace tolerable.
- El liderazgo no depende del título. Depende de que otros necesiten tu claridad para seguir avanzando.
- Hay un "ojo" que solo da la cancha: saber cuándo un proceso sirve tal cual está y cuándo hay que romperlo.
- La claridad no es tener todas las respuestas. Es que el equipo sepa dónde está parado, incluso cuando el plan cambia.
- La data muestra la señal; la escucha explica la causa. Ninguna de las dos alcanza sola.
- Apostar por quien no tiene el título todavía es, muchas veces, la mejor apuesta que se puede hacer.
"Lo que te convierte en líder no es el reconocimiento ni el job title. Es estar a la altura cuando las cosas se complican, cuando faltan definiciones y cuando ejecutás más allá de las circunstancias porque los otros dependen de vos para avanzar."
Melanie Quaglia
HR Top Voices es la serie de Desky donde le damos el micrófono a quienes lideran personas en las empresas que más rápido crecen en Latinoamérica. No buscamos discursos de LinkedIn ni tendencias en abstracto: buscamos a quienes ya se quemaron con el hipercrecimiento, sostuvieron un lay-off o tuvieron que inventar un rol que todavía no existía en su empresa. Melanie es exactamente eso — alguien que aprendió liderando, no leyendo sobre liderazgo.
Sobre Melanie Quaglia: Psicóloga de base, apasionada por las personas. Posgrado en HR (UCEMA), agilidad y una especialización en Diseño e Innovación en el MIT. Hace más de 10 años trabaja en Recursos Humanos y le apasiona acompañar equipos de alto rendimiento. Cree en la psicología positiva y en la learnability como la herramienta del presente. Está obsesionada con mejorar la experiencia de las personas y alinear el propósito de cada una con el de la organización: sumar valor al negocio y, de paso, hacer a la gente más feliz. Amante de la tecnología y de hacer las cosas distinto. Vegetariana hace 14 años, viajera, fotógrafa amateur y muy hincha de Boca.
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Publicado por el equipo de Desky — Julio 2026