Empezá transformando conversaciones, no procesos: María Paz Blanc sobre liderar
María Paz Blanc pasó del Derecho a liderar transformación ágil en biotech y hoy es Chief of Staff en una climate-tech con operación en más de 20 países. El error más caro que cometió escalando, por qué eliminaría las reuniones de status, y qué es en realidad la seguridad psicológica.
Empezá transformando conversaciones, no procesos: María Paz Blanc sobre liderar el cambio real
Diecinueve productos. Divisiones con necesidades que no se parecían entre sí. Un equipo entero convencido de que remaba para el mismo lado.
Ese fue el escenario donde María Paz Blanc aprendió, de la manera más incómoda posible, que alinear una visión y alinear una organización son dos cosas distintas. Fue en Stämm, una biotech, y todavía hoy lo usa como advertencia.
"Creer que cuando todos entendían la estrategia, automáticamente iban a priorizar igual" — así resume el error. "Invertimos muchísimo en alinear la visión, pero no dedicamos el mismo esfuerzo a construir un sistema claro de priorización. El resultado era que cada equipo tomaba buenas decisiones... pero optimizando su propia realidad."
De ese error salió una regla que hoy aplica en cualquier proyecto nuevo: "El alineamiento no ocurre porque todos compartan un objetivo. Ocurre cuando existe un mecanismo claro para decidir qué hacer cuando aparecen conflictos de prioridades. Desde entonces dedico mucho más tiempo a diseñar cómo se toman las decisiones que a explicar la estrategia."
Abogada de formación, María Paz lideró procesos de transformación, agilidad y mejora continua en compañías de sectores tan distintos como biotech, y hoy es Chief of Staff en una startup climate-tech con operación en más de 20 países. Conversamos sobre lo que aprendió por las malas, lo que todavía hoy le cuesta, y por qué su consejo para cualquier líder no tiene nada que ver con metodologías.
De abogada a traductora de estrategia
El salto del Derecho a la transformación organizacional, contado por ella, no es tal salto.
"En realidad nunca sentí que estuviera cambiando de mundo. Lo que fue cambiando fue la forma de ayudar a las personas a construir algo en común. El Derecho me enseñó a escuchar antes de opinar, a comprender que detrás de cada conflicto existen intereses, necesidades y perspectivas diferentes. La transformación organizacional me mostró exactamente lo mismo, solo que dentro de las empresas."
Lo que sí tuvo que desarmar fue un supuesto que casi nadie cuestiona en un rol de liderazgo: que hay que tener siempre la respuesta correcta.
"En una startup, especialmente cuando crece rápido, casi nunca existe información perfecta. Aprendí que muchas veces la mejor decisión es tomar una suficientemente buena, medir el impacto y corregir rápido. Hoy creo que nuestro verdadero trabajo es hacer mejores preguntas, escuchar con curiosidad y crear el contexto para que aparezcan respuestas que, muchas veces, son mejores que las propias. Porque cuando una persona siente que su voz tiene lugar, deja de limitarse a ejecutar. Empieza a crear."
"Ser más ágiles" no significa lo que la mayoría cree
Es una de las frases más repetidas en cualquier oficina hoy — y una de las que menos se cumple. María Paz tiene una teoría de por qué.
"Las empresas no cambian cuando implementan nuevas metodologías. Cambian cuando las personas descubren que su talento individual puede ponerse al servicio de un propósito compartido. La agilidad no empieza con un framework, no es una metodología. Es un cambio de comportamiento."
El patrón que describe es conocido para cualquiera que haya pasado por una transformación ágil: "Muchas organizaciones implementan Scrum, Kanban o OKRs esperando resultados diferentes, pero mantienen exactamente los mismos incentivos, las mismas aprobaciones y la misma cultura de control. La consecuencia es que terminan haciendo ceremonias ágiles sobre estructuras completamente tradicionales."
Su pregunta de fondo no es sobre herramientas: "La verdadera pregunta nunca es '¿qué framework usamos?'. Es: ¿qué decisiones estamos dispuestos a dejar de centralizar?"
Y detrás de todo, dice, hay una sola condición que ninguna metodología reemplaza.
"Es muy difícil pedir innovación en un lugar donde las personas tienen miedo de equivocarse. Es imposible hablar de mejora continua cuando la gente siente que cada error será utilizado para buscar culpables. Las organizaciones suelen invertir muchísimo tiempo en cambiar procesos y muy poco en preguntarse cómo se sienten las personas que deben llevar adelante esos cambios."
Ahí nombra la contradicción que ve repetirse en organización tras organización: "Esperamos creatividad de personas que trabajan bajo presión constante. Esperamos colaboración de equipos que compiten entre sí. Esperamos autonomía mientras controlamos cada decisión. Para mí, ser una organización ágil significa construir espacios donde las personas puedan pensar, cuestionar, aprender y animarse a probar cosas nuevas. La innovación no nace de una metodología. Nace de la seguridad psicológica."
Lo primero que borraría del calendario
Le preguntamos qué ritual eliminaría si tuviera el poder de hacerlo desaparecer de una sola vez. Fue directa: las reuniones de status.
"No porque informar avances no sea importante, sino porque la mayoría de esas reuniones existen para compensar la falta de visibilidad del trabajo. Si un equipo necesita una hora semanal para que todos sepan en qué está el resto, probablemente el problema no sea la reunión, sino el sistema de trabajo."
Su alternativa no es eliminar la conversación — es cambiarle el contenido. "Prefiero conversaciones enfocadas en decisiones, bloqueos o aprendizaje. Las actualizaciones deberían estar disponibles antes de entrar a la reunión."
Y ahí conecta con algo que repite de distintas formas a lo largo de toda la charla: "Siempre creí que el activo más valioso de una organización no es su estrategia. Es la capacidad de las personas de construir algo que, individualmente, nunca podrían lograr solas."
La primera señal de una crisis no aparece en ningún dashboard
Cuando le preguntamos qué anticipa que un equipo está por entrar en crisis, no habló de indicadores. Habló de silencio.
"Cuando deja de haber conversaciones genuinas. No me refiero a la cantidad de reuniones. Me refiero a esos espacios donde alguien puede decir 'no estoy de acuerdo', 'no entiendo', 'creo que nos estamos equivocando' sin sentir que eso tendrá un costo."
"Cuando las personas empiezan a callarse, el problema ya empezó."
Lo describe casi como una secuencia clínica: primero desaparece la curiosidad, después las preguntas, después el desafío de las ideas. "Antes de que caigan los indicadores, suele desaparecer la curiosidad. Se dejan de hacer preguntas. Nadie desafía las ideas. Todos intentan quedar bien. Y un equipo que deja de conversar termina dejando de aprender."
Por eso, dice, escuchar —de verdad, incluso lo que incomoda— es una de las herramientas de liderazgo más subestimadas que existen. "Suele evitar problemas mucho antes que cualquier dashboard."
El malentendido más común sobre el Chief of Staff
Es un rol todavía difícil de explicar en un asado, y María Paz lo sabe.
"Que no es un rol administrativo. Tampoco es la 'mano derecha' del CEO en un sentido operativo. Para mí es un rol de traducción. Traducir estrategia en ejecución, decisiones en procesos y prioridades en foco para que toda la organización avance en la misma dirección. Muchas personas creen que el trabajo consiste en coordinar proyectos. Yo creo que consiste en conectar personas."
La distinción no es semántica. "Las estrategias no se ejecutan porque estén bien escritas. Se ejecutan cuando las personas entienden por qué hacen lo que hacen, cómo su trabajo impacta en los demás y sienten que forman parte de un propósito compartido. Gran parte del rol consiste en construir esos puentes. Entre áreas. Entre prioridades. Entre culturas. Y, muchas veces, entre personas que hablan idiomas organizacionales completamente distintos. Cuando esa conexión aparece, la coordinación deja de sentirse como un esfuerzo permanente y empieza a convertirse en colaboración genuina."
Veinte países, un mismo problema
Con operación en más de 20 países, le preguntamos qué complica más: la distancia o la escala. Ninguna de las dos, según ella — el problema es otro.
"La complejidad no viene de la distancia. Viene del contexto. Cada mercado tiene velocidades distintas, regulaciones diferentes y necesidades comerciales particulares. El desafío es encontrar el equilibrio entre dar autonomía local y mantener coherencia global. Si estandarizás demasiado, perdés velocidad. Si dejás que cada país haga todo distinto, perdés escala."
No hay una fórmula fija para resolverlo, y lo dice sin pretender tenerla: "Encontrar ese punto medio es probablemente uno de los desafíos más interesantes de cualquier empresa internacional."
Lo que de verdad sostiene a un equipo remoto
Nada de after-office virtual ni juegos de trivia obligatorios. Cuando le preguntamos qué generaba pertenencia en sus equipos remotos, la respuesta fue casi anticlimática.
"Lo que más generaba pertenencia nunca fueron las actividades sociales obligatorias. Era sentir que el trabajo de cada persona realmente importaba. Las prácticas que mejor funcionaban eran las conversaciones uno a uno, el feedback frecuente y que las decisiones importantes fueran transparentes."
El resto, para ella, es maquillaje. "Muchas iniciativas de cultura terminan siendo performáticas cuando intentan reemplazar con actividades lo que en realidad debería construirse con confianza."
Lo que todavía no resolvió
Con toda esta trayectoria detrás, le preguntamos qué es lo que hoy, en el día a día, más energía le sigue sacando. No dudó, aunque tampoco lo presentó como algo resuelto.
"La gestión de prioridades. En organizaciones que crecen rápido aparecen oportunidades constantemente y todas parecen urgentes. El verdadero desafío no suele ser decidir qué hacer. Es decidir qué no hacer. Todavía creo que es una tensión permanente y probablemente nunca desaparezca del todo."
El consejo que no tiene que ver con metodologías
Cerramos preguntándole qué le diría a alguien que está por arrancar un proceso de transformación. No mencionó ningún framework.
"No empieces intentando transformar procesos. Empezá transformando conversaciones. Las metodologías se aprenden. Las herramientas cambian. La tecnología evoluciona. Pero las organizaciones siguen estando hechas de personas. Y las personas necesitan sentirse escuchadas, valoradas y seguras para dar lo mejor de sí."
Su cierre resume, en una sola frase, los quince o veinte años de carrera que acabamos de recorrer:
"Nunca vi una transformación sostenible construida solamente con procesos. Sí vi muchas que empezaron el día en que un líder decidió escuchar más de lo que hablaba."
HR Top Voices es la serie de Desky donde le damos el micrófono a quienes lideran personas en las empresas que más rápido crecen en Latinoamérica. María Paz es alguien que aprendió a liderar traduciendo, no imponiendo — y esta conversación lo prueba mejor que cualquier resumen que podamos hacer nosotros.
Sobre María Paz Blanc: especialista en transformación organizacional, estrategia y ejecución. Abogada de formación, desarrolló su carrera liderando iniciativas de transformación, agilidad y mejora continua en empresas de distintos sectores, desde biotech hasta climate-tech. Coordinó equipos multidisciplinarios, acompañó procesos de cambio organizacional y trabajó en la alineación entre estrategia, operaciones y personas. Hoy impulsa proyectos de ejecución transversal en una startup con operación internacional, enfocándose en construir organizaciones más ágiles, colaborativas y preparadas para escalar.
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Publicado por el equipo de Desky — Julio 2026