HR Top Voices: Iris Torres y cómo armar un área de Capital Humano desde cero
Iris Torres lidera Capital Humano en Energyza. Habla de cómo armar un área de personas desde cero, cómo medir la felicidad y por qué formar talento en energía renovable.
HR Top Voices: Iris Torres y cómo armar un área de Capital Humano desde cero
HR Top Voices es el segmento de Desky donde conversamos con líderes de Recursos Humanos de Latinoamérica sobre cómo gestionan personas, cultura y talento.
Iris Torres lleva 12 años en Capital Humano y pasó por industrias que, en apariencia, no tienen nada en común: avícola, retail y cárnicos, restaurantes y, hoy, energía renovable. Armó áreas de personas desde cero más de una vez, gestionó equipos de cientos de personas en una de las industrias con más rotación que existen y hoy lidera Capital Humano en Energyza.
Psicóloga de formación y con una maestría en Dirección de Negocios, tiene una convicción que atraviesa toda la conversación: no existe una sola fórmula para gestionar personas. Primero hay que entender cómo funciona la empresa y conocer a su gente.
Hablamos con ella sobre qué hacer (y qué no) al llegar a una empresa donde no hay nada armado, cómo compite una empresa local por talento que cobra en dólares y cómo se mide algo tan difícil como la felicidad.
1. Escribiste que trabajar en una empresa que impulsa la energía renovable es "un orgullo y una fuente de paz para mi corazón". En casi seis años en Energyza, ¿hubo un momento concreto, una persona o una conversación en el que sentiste que tu trabajo en Capital Humano le cambió la vida a alguien?
Algo que me gusta de trabajar en Capital Humano es que hay muchas situaciones en las que puedes ayudar a alguien a mejorar su día o su semana. No sé si la vida, pero al menos sí su situación actual.
Recuerdo que contratamos a alguien que había vivido una experiencia complicada en su empleo anterior. Esa experiencia lo había llevado a mudarse a una ciudad que no le gustaba, y se sentía poco valorado aun cuando tenía un buen perfil. Recuerdo la llamada para darle la noticia de que había sido seleccionado: pude sentir su emoción y su alivio al saber que podría regresar a su ciudad de origen. Me hizo muy feliz poder contribuir a su felicidad.
2. Creaste áreas de personas desde cero más de una vez: en Corporativo GAMAS, con 1,000 colaboradores en 16 sucursales y una planta procesadora, y en Quickshine, con 300. Cuando llegas a una empresa donde no hay nada armado, ¿qué es lo primero que haces y qué aprendiste a no hacer?
Lo primero que hago es hablar con la mayor cantidad de colaboradores que pueda. Me gusta conocer la cultura de la empresa a través de sus palabras, y me aseguro de incluir en esas pláticas a todos los niveles y a todas las antigüedades posibles. Esas conversaciones me ayudan a formarme un criterio y, a partir de ellas, empiezo a detectar los temas que son prioritarios en mi plan de trabajo. A veces, comenzar con pequeños cambios ayuda a generar la confianza de los colaboradores.
Lo único que procuro no hacer es juzgar de inmediato. Creo que los seres humanos siempre queremos opinar, y muchas veces lo hacemos sin conocer a profundidad los temas. Cuando llegamos a una nueva empresa, la tentación de señalar y demostrar lo que sabemos es grande. Debemos ser precavidos y esperar a conocer el porqué de cada proceso, tema o cultura antes de señalarlo como un problema o dar una solución anticipada.
"Cuando llegamos a una nueva empresa, la tentación de señalar y demostrar lo que sabemos es grande. Debemos esperar a conocer el porqué de cada proceso antes de señalarlo como un problema."
3. Pasaste por industrias muy distintas: avícola, retail y cárnicos, restaurantes y ahora energía. En Eladios Bar gestionaste 600 personas en 9 restaurantes, una de las industrias con más rotación que existen. ¿Qué te enseñó ese mundo que hoy aplicas en una empresa de energía?
Es una excelente pregunta, porque muchas veces pensamos que las empresas, al ser de giros diferentes, son totalmente distintas. La realidad es que en Capital Humano trabajamos con el mismo activo, las personas, y por eso encontramos los mismos retos en cada empresa.
Ahora bien, hay algo que me dejó la industria restaurantera y que hoy forma parte de mi manera de entender Capital Humano: la importancia y el valor del servicio. Para mí, Capital Humano es el área de servicio más importante de cualquier empresa. Y servir no significa simplemente atender solicitudes: significa escuchar con amabilidad, con respeto y con verdadera intención de entender.
Las personas de Capital Humano debemos conocer las necesidades, expectativas y motivaciones de nuestros colaboradores. Solo así podemos diseñar estrategias que realmente respondan a lo que las personas necesitan y, al mismo tiempo, a lo que la organización requiere.
"Capital Humano es el área de servicio más importante de cualquier empresa. Y servir no significa simplemente atender solicitudes: significa escuchar con verdadera intención de entender."
4. En Energyza conviven roles presenciales, remotos, híbridos y colaboradores que trabajan en sitio, en obras y proyectos. ¿Cómo deciden qué modalidad corresponde a cada puesto?
La forma de trabajo nos la dicta la misma naturaleza del puesto. Hay puestos que, por sus actividades, necesitan acudir de manera presencial a las obras o proyectos.
Actualmente tenemos cuatro modalidades de trabajo:
- Una pequeña parte de la plantilla es 100% presencial.
- Otra parte trabaja 100% en home office.
- Un porcentaje es híbrido entre casa y proyecto en sitio.
- Y una parte de los colaboradores, donde me incluyo, trabajamos en un esquema híbrido de dos días en oficina y tres días desde casa. Cada modalidad se determina desde Capital Humano, con cierta flexibilidad que ayuda a que los colaboradores tengan libertad en la forma en que trabajan.
5. Mérida se volvió un polo de talento que trabaja de forma remota para empresas extranjeras, muchas veces cobrando en dólares. ¿Cómo compite una empresa local por ese talento cuando no puede competir solo con salario?
Creo que la principal diferencia es que trabajar con nosotros significa pertenecer a una empresa con operación nacional, en una industria de gran alcance. Colaboras con ingenieros expertos en energía, y nuestros proyectos te ayudan a adquirir habilidades que pocas empresas pueden ofrecer de manera local.
Lo siguiente es nuestra visión corporativa: hemos desarrollado una cultura basada en los colaboradores, y eso se refleja en la flexibilidad y las condiciones laborales que ofrecemos, que son más atractivas que las de otras empresas locales.
6. En tu descripción dices que buscas que el talento se sienta "escuchado, valorado y feliz". Felicidad es una palabra que muchos en HR evitan porque suena difícil de medir. ¿Cómo sabes si alguien en tu equipo está feliz?
Efectivamente, la felicidad es muy difícil de medir: lo que hace feliz a una persona puede causar lo contrario en otra. He aprendido a medirla a través de otros indicadores.
El primero es la permanencia: actualmente nuestra rotación voluntaria es muy baja. Otro es el índice de recomendación: cuando estás a gusto en una empresa, la recomiendas incluso a tus familiares, y nuestros colaboradores son nuestra principal fuente de reclutamiento. Y por último, pedimos constantemente retroalimentación directa a través de una encuesta de NPS, porque los números siempre ayudan a tomar mejores decisiones.
"Cuando estás a gusto en una empresa, la recomiendas incluso a tus familiares. Nuestros colaboradores son nuestra principal fuente de reclutamiento."
7. Hoy lideras un equipo más grande y con responsabilidades mejor definidas que cuando llegaste a Energyza. ¿Qué cambió en tu forma de liderar?
Desde el inicio de mi estancia en la empresa he sido la líder del área. Cuando entré, mi puesto era una coordinación porque me tocaba liderar y operar todo al mismo tiempo. Ahora, con un equipo más grande y responsabilidades mejor definidas, mi visión ha tenido que ir cambiando, y sigo en ese proceso.
Fue difícil dejar de ver los temas desde una visión operativa para participar en ellos desde una visión más estratégica. Ese cambio ha sido particularmente retador para mí, porque estaba muy acostumbrada a solucionar el aquí y el ahora.
8. La energía renovable necesita perfiles que casi no existen en el mercado: especialistas en almacenamiento de energía, media y alta tensión, contratos de compra de energía. ¿Cómo se recluta talento para una industria que todavía se está formando? ¿Contratar o formar?
Formar, definitivamente. Ha sido una de las claves de nuestro éxito.
Sabemos que encontrar perfiles completamente formados es cada vez más difícil, por eso nuestra estrategia parte de identificar el potencial. Buscamos talento con una sólida formación profesional, actitud de aprendizaje y ganas de crecer. A partir de ahí, les brindamos capacitación, experiencias y escenarios reales, acompañados por líderes que impulsan su desarrollo. Así construimos las habilidades y competencias que nos permiten mantener la calidad que hoy distingue cada uno de nuestros proyectos.
9. Eres psicóloga y además hiciste una maestría en Dirección de Negocios. ¿En qué decisión reciente te sirvió más la psicóloga y en cuál la ejecutiva?
Hace poco vivimos una situación bastante extraordinaria con la enfermedad de una persona muy querida en el equipo. Ha sido de las situaciones más retadoras de mi vida laboral.
La psicología me ayudó a entender a cada una de las personas que intervinieron: por un lado, tenía que comprender los sentimientos y temores de la familia; por otro, las preocupaciones del equipo administrativo para mantener nuestros procesos.
La ejecutiva me ayudó a encontrar el camino para acompañar la situación sin sobrepasar los procesos y el cumplimiento normativo.
10. Si alguien te escribe mañana diciendo "me acaban de pedir que arme el área de Capital Humano de una empresa que está creciendo rápido", ¿qué le dirías en un solo mensaje?
Nunca subestimes la importancia de una buena base. Capital Humano debe construirse sobre una cultura que responda a las necesidades y objetivos de la empresa.
El primer paso es definirla y consolidarla: establecer con claridad quiénes somos, qué valoramos y qué comportamientos necesitamos para alcanzar nuestros objetivos. Cuando esa base está clara, todo lo demás se vuelve mucho más sencillo: sabes qué talento atraer, qué desarrollar, qué reconocer y, sobre todo, qué decisiones están realmente alineadas con la empresa y cuáles no.
"Nunca subestimes la importancia de una buena base. Cuando la cultura está clara, sabes qué talento atraer, qué desarrollar y qué reconocer."
3 ideas de Iris Torres para llevarte
Escucha antes de proponer. Al llegar a una empresa, habla con todos los niveles y todas las antigüedades, y entiende el porqué de cada proceso antes de llamarlo problema.
Mide la felicidad con indicadores indirectos. Rotación voluntaria, recomendación de colaboradores como fuente de reclutamiento y encuestas de NPS dicen mucho más que una pregunta directa.
Cuando el perfil no existe, fórmalo. En industrias nuevas, contratar por potencial y acompañar con líderes y proyectos reales es más sostenible que buscar al candidato perfecto.
Sobre Iris Torres
Iris Torres es licenciada en Psicología por la Universidad Autónoma de Yucatán y tiene una maestría en Dirección de Negocios por la Universidad Tecmilenio. Cuenta con 12 años de experiencia en Capital Humano, principalmente en atracción de talento, administración de personal, desarrollo organizacional, compensaciones y relaciones laborales.
Ha trabajado en industrias como la restaurantera, servicios profesionales, agroindustrial y energía, lo que le permitió conocer diferentes formas de operar y entender las necesidades de las organizaciones y de las personas.
Actualmente es Jefa de Capital Humano en Energyza, donde, junto con su equipo, trabaja en los procesos de Capital Humano, cultura y desarrollo interno, acompañando el crecimiento de la organización y de sus colaboradores.
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