Rafael Lellis: "People no es un área de soporte, es infraestructura"

HR TOP VOICES

HR Top Voices es la serie de entrevistas de Desky con líderes de Workplace, People Operations y HR que están repensando cómo se gestionan los equipos distribuidos. En esta edición, conversamos con Rafael Lellis, líder de People en Clara, sobre cultura que se operacionaliza, datos que cambian decisiones de liderazgo y lo que hay que desaprender para gestionar equipos 100% remotos.

De psicólogo a referente de People Analytics y diseño organizacional. Una conversación sobre 50 renuncias que nadie supo leer a tiempo, por qué una promoción es una decisión de estructura y cómo la IA puede sacarle a HR el trabajo que no requiere juicio humano.

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Hay profesionales de HR que miran los números y otros que miran a las personas. Rafael se formó para lo segundo y construyó su carrera en lo primero. Y en esa intersección encontró su método.

Psicólogo de formación, lleva más de diez años en Recursos Humanos entre startups, fintechs, consultoría y empresas globales de tecnología. En Superside acompañó a más de 300 personas en más de 70 países, en un esquema 100% remoto, trabajando con líderes globales en estructura, performance, engagement y automatización de procesos de People. Pasó por empresas en hipercrecimiento armando desde cero sistemas de performance, compensación y estructura. Y en el medio de todo eso, siendo ya HRBP senior, se hizo tiempo para un MBA en USP/Esalq.

Hoy está en Clara, una de las scale-ups fintech más grandes de Latinoamérica, con un mandato ambicioso: combinar People, tecnología e IA para acompañar la próxima etapa de crecimiento de la compañía en Brasil.

Su tesis es simple y bastante incómoda para quien todavía ve a HR como un área de servicio: People es parte de la infraestructura que le permite a una empresa ejecutar su estrategia.

Esta es la conversación.

50 renuncias y una cultura que nunca se operacionalizó

Publicaste un caso real: 50 renuncias en un año, un mismo departamento, un costo estimado de R$1 millón. ¿Cómo fue destapar la causa raíz analizando las 50 entrevistas de salida una por una?

Lo que encendió la alarma no fue solo el volumen, sino la concentración. Cuando la rotación se acumula en un único equipo, dice Rafael, hay que dejar de tratar el turnover como un indicador aislado y empezar a investigar el sistema que hay detrás.

El análisis individual de las entrevistas mostró un patrón muy consistente: la percepción de que ciertas decisiones de liderazgo no estaban alineadas con los valores que la empresa decía defender. Pero el hallazgo más fuerte fue temporal. Las personas habían dado feedback varias veces antes de irse y, con el tiempo, dejaron de ver acciones concretas como consecuencia. La frustración se acumuló hasta convertirse en pérdida de confianza.

"Las personas no se fueron porque ocurrió un problema. Se fueron después de señalarlo repetidamente y no percibir cambios."

Rafael Lellis – People | Clara

El diagnóstico no era que la gente no estuviera de acuerdo con la cultura, sino una falta de coherencia entre cultura, liderazgo y los mecanismos de gestión que debían sostenerla. La respuesta fue estructural: revisar los criterios de evaluación de performance, rediseñar el organigrama e implementar prácticas de change management para que los valores dejaran de ser una declaración y aparecieran en cómo la organización decidía, evaluaba y cambiaba.

"La cultura solo se vuelve real cuando se operacionaliza."

Rafael Lellis – People | Clara

Cuando los datos le cambian la opinión a un C-level

Armaste tres traducciones filosas: turnover → costo real, eNPS → correlación con performance, onboarding → tiempo de ramp-up. ¿En cuál viste a un C-level cambiar de opinión?

En el cruce entre eNPS, engagement y performance. Había un líder muy defendido porque, a pesar de tener indicadores bajísimos de eNPS y engagement, llegaba a sus objetivos. El argumento de fondo era que, mientras hubiera resultados, la experiencia del equipo podía esperar.

Rafael sacó la discusión del terreno de la percepción. Cruzó engagement y eNPS de los distintos equipos con sus indicadores de performance y apareció una relación clara: los equipos con mejor eNPS también mostraban mejores resultados. Y el equipo de ese líder ni siquiera estaba entre los de mejor performance. La conversación dejó de ser sobre si el líder era "bueno" o "malo" y pasó a ser sobre qué tipo de liderazgo está asociado a una performance sostenible. Hubo un cambio de liderazgo y, después, una mejora significativa en los resultados del equipo.

"Cuando una empresa decide mantener a un líder que entrega resultados, pero genera sistemáticamente una mala experiencia para su equipo, está comunicando a toda la organización qué comportamientos de liderazgo son aceptables."

Rafael Lellis – People | Clara

Para él, la conclusión es directa: engagement no es una métrica "soft". Conectado con resultados de negocio, se vuelve una variable de decisión sobre liderazgo y performance.

Remote-first: la regla que hubo que tirar a la basura

En Superside lideraste People para más de 300 personas en 70+ países, 100% remoto. ¿Qué regla de diseño organizacional que funciona en una empresa con oficina tuviste que descartar?

La idea de que las reuniones son el principal mecanismo de alineación. En una oficina, buena parte de la comunicación ocurre por proximidad: el pasillo, la pregunta al paso, la reunión improvisada. Con equipos repartidos en decenas de husos horarios, ese modelo no escala. Hacerlo todo sincrónico implicaba multiplicar reuniones o, peor, obligar a algunas personas a trabajar siempre fuera de su horario natural.

La solución fue tratar la comunicación como parte del diseño organizacional: comunicaciones internas y change management pensados para funcionar de forma asíncrona, apoyados en herramientas de gestión de proyectos, documentación y comentarios en documentos, con una combinación de autonomía y responsabilidad muy clara.

"En remoto, no puedes depender de la proximidad para generar alineación. Necesitas crear sistemas que hagan visibles el contexto, las decisiones, los responsables y los próximos pasos."

Rafael Lellis – People | Clara

Su definición resume bien el aprendizaje: remote-first no significa trabajar desde casa, significa rediseñar cómo la organización se comunica, decide y genera accountability.

Vale una nota editorial: esa misma lógica de diseñar sistemas en lugar de depender de la proximidad aplica también a los espacios. Cuando el equipo está en decenas de ciudades, darle a cada persona un lugar donde trabajar bien suele terminar en un contrato distinto por ciudad y una factura distinta por proveedor. Es el problema que plataformas como Desky resuelven centralizando el acceso a coworkings en Latinoamérica y Europa en un solo contrato, pagando solo por uso.

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Diseño organizacional: más que dibujar cajas

Pasaste por empresas en hipercrecimiento armando desde cero performance, compensación y estructura. ¿Qué rediseño te genera más orgullo hoy, a la distancia?

El de una startup post-Series A cuya estructura, ideal para la primera etapa, empezaba a generar cuellos de botella. Uno de los founders todavía concentraba buena parte de las decisiones de Sales, Marketing y relación con clientes. Tenía sentido cuando la empresa era chica; ya no lo tenía para escalar.

El trabajo de People fue pasar de una estructura founder-led a una escalable: separar frentes, incorporar un Head of Sales, dar más autonomía al liderazgo de Customer Relations y contratar un CMO, con ownership claro para cada área. Además, se mapearon actividades y responsabilidades para detectar superposiciones, gaps y oportunidades de eficiencia.

"Organizational design no es dibujar cajas en un organigrama. Es diseñar la capacidad que la empresa necesita para ejecutar su estrategia."

Rafael Lellis – People | Clara

Escribiste públicamente que las promociones dependen de mucho más que la performance: visibilidad, presupuesto, calibración, necesidad real del negocio. Contanos más.

La claridad le llegó en los comités de calibración, donde aprendió a separar dos preguntas que suelen mezclarse: si la persona está preparada para el siguiente nivel, y si la organización necesita a alguien en ese nivel.

Su ejemplo: un área de Legal con tres Legal Counsels reportando a un Head. Una de ellas tenía performance y madurez para ser Legal Manager, pero crear ese puesto significaba agregar una capa intermedia entre tres personas y su jefe. Más verticalidad, más burocracia, menos velocidad. En casos así, la mejor respuesta puede ser una revisión de compensación: reconocer la evolución sin crear una estructura que el negocio no necesita.

"Una promoción ocurre cuando existe una combinación entre performance consistente, readiness para el siguiente nivel y una necesidad real del negocio."

Rafael Lellis – People | Clara

Y agrega una responsabilidad para HR: ayudar a managers y colaboradores a entender que la carrera no tiene que avanzar solo a través de cambios de título.

El psicólogo que se volvió analítico

Sos psicólogo de formación, pero construiste tu carrera en el lado más "duro" y numérico de HR. ¿Cómo se combinan esas dos miradas cuando tomás decisiones?

No las ve como opuestas. De hecho, cree que la Psicología es lo que lo acercó a lo analítico. Le enseñó a mirar el comportamiento detrás de los indicadores —motivación, percepción de justicia, dinámica de grupos—, pero también le mostró que una buena hipótesis sobre comportamiento sigue siendo solo eso, una hipótesis.

"La Psicología me ayuda a entender el comportamiento detrás del dato; los datos me ayudan a comprobar si mi interpretación de ese comportamiento es correcta."

Rafael Lellis – People | Clara

Esa combinación le sirve para esquivar dos extremos: decidir solo con números, olvidando que se trabaja con sistemas sociales complejos, o decidir solo con percepciones y buenas intenciones, sin medir el impacto en el negocio.

Hiciste el MBA en USP/Esalq ya siendo HRBP senior, en la mitad de la carrera. ¿Qué te llevó a formalizar la teoría justo en ese momento?

Su carrera se construyó aprendiendo en la práctica, con responsabilidades asumidas temprano. En un punto vio el límite de ese camino: tenía mucho conocimiento empírico y quería un repertorio teórico y ejecutivo para entender los modelos detrás de sus decisiones. El MBA le permitió ponerle nombre y contexto a problemas que ya había enfrentado —estrategia, incentivos, finanzas, diseño organizacional— y cuestionar soluciones que había repetido solo porque habían funcionado antes.

"La experiencia me enseñó a lidiar con la realidad y con la ambigüedad; la teoría me dio modelos para interpretar esa realidad de una manera más estructurada."

Rafael Lellis – People | Clara

IA en People: automatizar lo que no necesita juicio humano

En Superside automatizaste procesos de People con IA. ¿Cuál fue el primer proceso que lograste sacarle de las manos al equipo?

La gestión de la información de onboarding. El flujo era manual y lleno de traspasos: Talent Acquisition tenía los datos del nuevo ingreso, los compartía en un canal de Slack, People Ops los cargaba en el HRIS y después validaban los HRBPs. Cada traspaso era una oportunidad de datos incompletos o inconsistentes.

Con n8n y Zapier integraron directamente el ATS con el HRIS, y sumaron un bot en Slack que hacía checks automáticos, pedía la información faltante y levantaba flags ante cualquier cosa fuera del estándar. El criterio fue clave: automatizar solo las etapas que no necesitaban juicio humano y dejar al equipo a cargo de las excepciones.

"El objetivo no es reemplazar el trabajo humano; es eliminar el trabajo operativo que impide que el equipo pueda actuar de manera más estratégica."

Rafael Lellis – People | Clara

Hoy estás en Clara. ¿Qué te atrajo de sumarte justo en este momento, y qué mandato sentís que te dieron?

La combinación de escala y capacidad de construir. Clara ya es referencia entre las fintechs de la región y, aun siendo unicornio, mantiene el perfil de una empresa de builders, con un equipo que desarrolla herramientas internas muy personalizadas con IA. Eso plantea un desafío de People particular: tener a las personas correctas, con autonomía y capacidad de ejecución, y a la vez multiplicar su potencial con tecnología.

El mandato, según lo describe, va en esa dirección: no solo tener el mejor equipo posible, sino aprovechar todo su potencial, usando IA para capturar y amplificar la experiencia y el conocimiento que ya existen en la organización. Detrás hay una ambición mayor: que Brasil se convierta en el mediano plazo en el principal mercado de Clara, y en una referencia regional también en cómo se construye y escala una fintech.

People como infraestructura

Escribiste que "People no es un área de soporte, es infraestructura". Si tuvieras que demostrárselo a un fundador escéptico con un solo ejemplo, ¿cuál elegirías?

Volvería a la startup post-Series A que pasó de depender de un founder a tener ownership distribuido. No por el organigrama en sí, sino por lo que resolvió: si la estrategia era crecer y la estructura dependía de una o dos personas para decidir, había una contradicción entre la estrategia y la capacidad de ejecutarla.

"No estábamos resolviendo un problema de Recursos Humanos. Estábamos eliminando una restricción a la capacidad de ejecución del negocio."

Rafael Lellis – People | Clara

Y hace una aclaración que desarma el malentendido más común: decir que People es infraestructura no significa que HR deba meterse en todas las decisiones. Es lo contrario. Su rol es construir las condiciones organizacionales para que el negocio pueda decidir sin depender de People para todo.

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Preguntas frecuentes sobre People, diseño organizacional y equipos remotos

¿Por qué un valor cultural declarado puede terminar generando rotación?

Porque cuando el valor no se refleja en las decisiones de los líderes, en los criterios de performance y en los mecanismos de accountability, las personas perciben una incoherencia. Si además dan feedback y no ven cambios, la frustración se acumula y termina en renuncias, como en el caso de 50 salidas que analizó Rafael.

¿Cómo demostrar que el engagement impacta en los resultados del negocio?

Cruzando los datos de eNPS y engagement por equipo con sus indicadores de performance. Cuando la correlación aparece, el engagement deja de ser una métrica "soft" y pasa a ser una variable para decidir sobre liderazgo.

¿Qué cambia en el diseño organizacional de una empresa 100% remota?

La alineación deja de depender de reuniones y proximidad. La comunicación, el change management y la gestión de proyectos se diseñan para funcionar de forma asíncrona, con documentación, contexto visible y responsables claros, sin importar el huso horario.

¿Cómo acceder a espacios de trabajo para un equipo distribuido en varios países sin sumar proveedores?

Centralizando en una plataforma que dé acceso a coworkings en múltiples ciudades con un solo contrato y facturación por uso real. Desky ofrece ese modelo en Latinoamérica y Europa, sin costos fijos.

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Esta nota fue elaborada a partir de una entrevista para la serie de HR Top Voices, con la colaboración del equipo de Desky, plataforma de espacios de trabajo flexibles para equipos remotos en Latinoamérica y Europa.