Ted Lasso, Matías Ponce y el liderazgo que nadie enseña
Ted Lasso lo entendió. Matías Ponce también. Algunas organizaciones, todavía no.
Hay una escena en Ted Lasso que resume bastante bien lo que Matías Ponce lleva 16 años intentando explicarle a las organizaciones.
El entrenador americano llega a un club de fútbol inglés sin saber nada de fútbol. No tiene los títulos. No tiene el historial. Tiene algo distinto: la capacidad de ver a las personas antes que a los resultados. De entender que detrás de cada jugador que rinde mal hay algo que nadie se tomó el trabajo de escuchar.
Las organizaciones contratan consultores que llegan con el manual correcto. Con el framework probado. Con las diapositivas en orden.
Y después se preguntan por qué el cambio no prende.
Matías Ponce, fundador de Estudio Locht y uno de los referentes en desarrollo de liderazgo y gestión del cambio en Latinoamérica, tiene una respuesta para eso. Y no está en ningún manual.
El error que casi todos cometen al principio
Cuando arrancó en esto, Matías creía que el cambio organizacional era un problema de comunicación.
Lógico, en realidad. Si explicás bien para qué sirve el cambio, si el mensaje es claro, si la presentación tiene los datos correctos — la gente se suma. Así funciona, ¿no?
No.
"El cachetazo fue entender que la resistencia casi nunca es falta de información. Es miedo a perder algo. Identidad, lugar, una forma de trabajar que a alguien le llevó años construir."
Ahí está la trampa en la que caen la mayoría de los procesos de transformación organizacional: tratan la resistencia como un problema de mensajería. Más comunicación. Más reuniones. Más slides con la visión del futuro.
Cuando en realidad lo que tienen adelante es un duelo.
"El día que me cayó esa ficha dejé de querer convencer y empecé a acompañar. Y un duelo no se apura con un buen PowerPoint."
Ted Lasso tampoco convencía a nadie con estadísticas. Se sentaba. Escuchaba. Esperaba. Y cuando la persona estaba lista, estaba ahí.
Esa es la diferencia entre gestionar el cambio y acompañarlo.
Lo que nadie ve desde afuera: la soledad del líder
Hay algo que Matías repite cuando trabaja de cerca con equipos directivos. Algo que desde afuera es completamente invisible.
Lo solos que están los líderes.
Desde afuera ves la posición, el equipo, el presupuesto, las decisiones. De cerca ves a una persona que no tiene con quién pensar en voz alta sin que eso tenga consecuencias políticas. El líder es el único en la sala que no puede dudar en público. No puede decir "no sé". No puede mostrar que tiene miedo de estar equivocado.
Porque si lo hace, el mercado lo interpreta como debilidad. El equipo, como inestabilidad. El directorio, como falta de convicción.
"Me sorprende lo agradecidos que se ponen cuando alguien les ofrece un espacio donde sí pueden: equivocarse, no saber, decir 'no estoy seguro'."
Eso es exactamente lo que hace Ted Lasso con Roy Kent en la serie. Roy es el capitán rudo, el que no pide ayuda, el que resuelve solo. Y el entrenador no le da una técnica nueva. Le da permiso para ser humano.
El diagnóstico de Matías es preciso: la mayoría de los líderes no necesita más frameworks de liderazgo.
"Necesita un lugar para sacarse la armadura un rato."
La pregunta incómoda que las organizaciones no están haciendo
Todos hablan de IA. De productividad. De qué tareas se automatizan y cuáles no.
Lo que casi nadie está mirando, según Matías, es algo más profundo: qué le pasa a la autoridad del que manda cuando su equipo le pregunta a una IA antes que a él.
Durante décadas, parte del valor del jefe era ser la fuente del saber. Sabía más que el otro. Tenía experiencia acumulada. Conocía los atajos.
Ese diferencial se está corriendo a velocidad.
"El líder que agregaba valor solo por saber más que el otro está quedando expuesto. La pregunta incómoda no es '¿qué hago con la IA?'. Es: ¿para qué me necesita mi equipo ahora que la tiene?"
El que responde bien esa pregunta se reconvierte. Encuentra un nuevo valor: el juicio, el contexto, la capacidad de integrar información con criterio humano, de tomar decisiones en escenarios de ambigüedad.
El que no responde esa pregunta se vuelve un cuello de botella con título.
Ted Lasso tampoco sabía más de fútbol que sus jugadores. Su valor era otro. Y eso, en el contexto de hoy, es exactamente lo que necesitan los líderes aprender a construir.
Lo que el deporte enseña y el management niega
Matías también dirige Escuelas River al Mundo, donde lleva el deporte formativo al plano internacional. Y hay algo que aprendió en la cancha que no encontró en ningún libro de gestión.
Que el talento individual pierde contra el equipo mediocre que entiende para qué juega.
En el deporte eso se ve en noventa minutos. En una empresa tarda años en hacerse evidente. Y para entonces ya echaste a la persona equivocada o perdiste el cliente más importante.
Pero hay otro aprendizaje, más incómodo.
"En la cancha el resultado es inmediato y público. No podés maquillar un partido perdido. Te enseña a convivir con que a veces hacés todo bien y perdés igual, y al revés."
El management, dice, vive negando eso. Siempre hay una explicación. Una causa externa. Un contexto adverso. Algo que justifique el resultado sin cuestionar el proceso.
"El deporte te lo mete en el cuerpo."
Un consejo para quien lidera cambio en la región
Si hay algo que Matías quiere que los profesionales de RRHH de Latinoamérica entiendan, es esto:
No copies el manual del Norte.
Los modelos de cambio organizacional que llegan importados asumen tres cosas: estabilidad, presupuesto y horizontes largos. Tres cosas que en la región escasean estructuralmente.
Liderar cambio en Latinoamérica es hacerlo en movimiento, con el contexto cambiándote las reglas a mitad de camino.
"Eso, que parece una desventaja, te entrena en algo que el mundo hoy necesita: flexibilidad real, no la de las diapositivas."
Su consejo concreto para quien empieza: bajá la ambición del plan y subí la frecuencia de los ajustes. Y ganate a las personas de a una.
"Porque el cambio se sostiene con vínculos, no con comunicados."
"El liderazgo no se enseña en abstracto. Se practica."
Matías Ponce — Fundador, Estudio Locht
Preguntas frecuentes sobre liderazgo y gestión del cambio
¿Por qué fracasan la mayoría de los procesos de cambio organizacional?
Porque tratan la resistencia como un problema de comunicación cuando en realidad es un proceso de duelo. Las personas no se resisten al cambio por falta de información — se resisten porque tienen miedo de perder algo que construyeron.
¿Qué habilidades necesita un líder en la era de la IA?
Juicio, criterio y capacidad de tomar decisiones en escenarios de ambigüedad. El líder que solo agregaba valor por saber más que su equipo está quedando expuesto. El nuevo diferencial es humano, no técnico.
¿Cómo se construye un equipo que realmente funciona?
Un equipo que funciona procesa el conflicto en lugar de evitarlo. Si en tu equipo nunca se discute, no tenés buen clima: tenés un problema que todavía no estalló.
¿Gestionás equipos distribuidos en más de una ciudad? Desky centraliza todos los espacios de trabajo en un solo contrato, sin costos fijos y con visibilidad total del consumo. 👉 Conocé Desky para empresas
Publicado por el equipo de Desky — Junio 2026