HR Top Voices: Paulina Camacho, de recrutar a sentar-se à mesa de decisão
Entrevista com Paulina Camacho, People Business Partner na Nexu, sobre RH estratégico e como conquistar um lugar na mesa sem perder o foco nas pessoas.
Paulina Camacho: De recrutar a sentar-se na mesa de decisão
Há um momento na carreira de qualquer pessoa de Talent Acquisition em que deixa de caçar CVs e começa a ler o negócio como o leria um diretor de operações. Para Paulina Camacho, esse momento não chegou de repente. Chegou vaga por vaga, até que os líderes deixaram de vê-la como "a de RH que contrata" e começaram a sentá-la nas reuniões onde se fala de dinheiro.
Camacho é psicóloga e tem cerca de nove anos de experiência em Talent Acquisition e People, repartidos entre varejo, tecnologia e fintech. Passou por Central Outlet, Clikalia e Pluxee antes de dar o salto a HRBP na AORA, onde levou simultaneamente os equipes do México e Equador e hoje é People Business Partner na Nexu, onde acompanha as áreas de Tecnologia, Data e Produto. Tem, além disso, um pós-graduado em Recursos Humanos pela UNAM.
Esta nota faz parte de HR Top Voices, a série de Desky onde profissionais de RRHH de toda a América Latina contam, sem filtro, como construíram seu lugar dentro das organizações onde trabalham.
De recrutadora a consultora interna
Paulina situa o quiebre em seu passo pela Pluxee, onde seu papel era 100% recrutamento. Aí entendeu que mesmo uma função tão operativa quanto cobrir vagas tinha uma camada estratégica que ninguém lhe havia ensinado a nomear.
"Às vezes, os líderes vão completamente para a parte técnica quando querem contratar alguém, mas aí entrou meu papel como experta em recrutamento", conta. "Muitas vezes deixamos de lado as soft skills ou o potencial por nos focar demasiado no técnico, mas a experiência me deixou ver que, desde nosso papel como expertas, podemos ser consultoras para esses líderes."
Essa mudança de olhar também implicou desaprender hábitos. Vínhamos de um recrutamento operativo "cobrir 50 vagas de vendas em um mês", como ela o descreve com o mesmo perfil e o mesmo checklist para tudo. Passar a gerir o ciclo de vida completo do talento lhe exigiu o contrário: escutar mais, automatizar menos.
Liderar equipes que não estão na mesma cidade (nem no mesmo país)
Na AORA, Paulina levava simultaneamente os equipes do México e Equador, cada um com sua própria cultura, regulação e forma de se mover. Hoje Nexu opera só no México, mas a lógica que aprendeu lá segue sendo a mesma: para conectar com um equipe, primeiro há que entender onde e como se move.
"É minha primeira vez trabalhando completamente com equipes de tecnologia e tive que me meter a conhecer sua linguagem e seu entorno: terminologia técnica, como funcionam essas comunidades de nicho, onde se movem esses candidatos, o que requerem os colaboradores além do salário", explica.
Essa mesma ideia de que cada equipe distribuída tem seu próprio entorno e suas próprias necessidades é a que hoje complica a vida a muitas áreas de People que gerem benefícios para equipes que não compartilham escritório. Um benefício como o espaço de trabalho, por exemplo, deixa de ser uma linha simples no orçamento assim que o equipe se reparte entre várias cidades: cada uma com seu próprio coworking, seu próprio contrato, sua própria fatura.
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Velocidade de fintech, processos sólidos de HR
Nexu é fintech, um ramo onde se mover rápido não é opcional. Mas Paulina é clara em que "rápido" e "sólido" não são opostos se HR entende de negócio.
"A chave principal que a mim me funcionou, trabalhando em startups e agora em fintech, é conhecer o negócio, conhecer as necessidades dos clientes e me empapar do que vai além de People", diz. "Se pode construir e levar da melhor maneira quando sabes como funciona o entorno: como conseguimos rodadas de investimento, que tipo de empresa somos, que cultura queremos ter."
Essa clareza, sustenta, é o que permite a seu equipe se mover rápido com certeza em lugar de se mover rápido às cegas.
A psicologia como vantagem competitiva
Antes de RRHH, Camacho estudou Psicologia. E é, segundo ela, o que mais a diferencia de um perfil de HR "de manual".
"A Psicologia, na prática, te dá essa sensibilidade para conhecer o outro. Seja que estejamos na parte clínica ou organizacional, aprendes a desenvolver esse 'olho clínico' que funciona muito bem", explica. Essa sensibilidade, aterrada a stakeholders e líderes de negócio, se traduz em uma habilidade muito concreta: saber escutar ativamente e detectar necessidades que a outra pessoa ainda não soube colocar em palavras.
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O conselho de nove anos do outro lado da mesa
Recrutou para banco, tecnologia e posições executivas. Com toda essa data acumulada, seu conselho para quem busca trabalho hoje não é sobre o CV perfeito:
"Não tirar o dedo do fio. E o segundo conselho seria: ajudar a sorte." Explica que grande parte do processo depende de um recrutador ver o CV correto no momento correto entre milhares de postulações, assim que multiplicar os canais (LinkedIn, Careers, contato direto com o líder da posição) não é insistência de mais, é aumentar as probabilidades.
Como se ganha (de verdade) um lugar na mesa
Paulina Camacho não chegou à mesa de decisão por antigüidade. Chegou falando o idioma que se fala nessa mesa: números.
"Pude fazê-los ver que People sim joga um papel importante porque começamos a falar de dinheiro: do custo das más contratações, do custo de rotação", recorda sobre seu passo a posições mais técnicas dentro de tecnologia e cibersegurança. "É aí quando se abriu um espaço mais além para mim e pude ter um lugar na mesa onde se planejava a estratégia."
Se tivesse que resumir esse aprendizado para a Paulina que começava na Central Outlet, seria em uma única frase: "Conhece tudo o que puedas do negócio. Esse conhecimento te vai dar um espaço em uma mesa de tomada de decisões, não só 'por cima', e também te vai permitir ser o principal porta-voz das necessidades dos colaboradores."
O KPI que não conta toda a verdade
Rotação, absentismo, engagement: Camacho construiu dashboards inteiros de KPIs de People. Mas o problema, diz, quase nunca é que o número minta. É que o equipe de People fica olhando-o de muito acima.
"Em rotação dizemos: 'Bom, é algo normal em todas as organizações: se vão e contratamos mais', mas não dimensionamos o custo tão grande que tem a rotação temprana", avisa. "Quando os vemos em bruto, podemos entender que a rotação não é simplesmente algo que passa em todos os setores e já: tem um custo, e um grande."
Seu outro aviso é sobre a paralisia por sobre-diagnóstico: um dashboard enorme de KPIs não serve de nada se não se traduz em ações pequenas e concretas. "Às vezes acreditamos que temos que subir salários ou aumentar cinqüenta prestações superiores, e não. Às vezes um pequeno movimento gera uma grande mudança."
Por que os planos de carreira ficam no papel
Na Nexu, Paulina ajudou a armar programas de carreira e desenvolvimento. E tem identificado o erro mais comum ao desenha-los: prometer sem mapear o que pode sustentar realmente a organização.
"Vi muitos programas de carreira e desenvolvimento que em papel se veem muito bem e prometem demasiado, mas na prática são impossíveis", diz. "Ninguém dá feedback, não há planos de seguimento nem capacitações. Se o equipe de People e os líderes diretos não se comprometem a trabalhar com os colaboradores para que isso seja possível, tudo fica em papel e em uma promessa a muuuuuuuuito longo prazo."
A mesa se ganha com negócio, não só com RH
O que atravessa cada resposta de Camacho é a mesma ideia repetida desde ângulos distintos: o lugar estratégico em HR não se pede, se constrói entendendo o negócio com a mesma profundidade que um líder de Produto ou de Finanças. Isso vale tanto para justificar o custo da rotação como para desenhar um benefício que o equipe realmente use.
E aí há um paralelo direto com algo que muitas áreas de People vivem todos os meses: oferecer benefícios que pareçam bem no pitch de recrutamento, mas que na operação diária se convertam em uma carga de contratos, faturas e aprovações país por país. O mesmo critério que Camacho aplica a um plano de carreira —mapear bem antes de prometer— aplica à gestão de espaços de trabalho para equipes distribuídos.
Camacho não o diz pensando em espaços de trabalho, mas o padrão é o mesmo: a empresa média gere entre 4 e 7 provedores distintos só para coworking — um contrato por cidade, uma fatura por espaço, um processo de aprovação por reserva. Desky o resume em um único contrato com acesso a milhares de espaços na América Latina e Europa, uma fatura mensal e zero custo fixo: se paga só o que o equipe usa.
Perguntas frequentes sobre HR Business Partners e equipes distribuídos
Qual é a diferença entre um People Business Partner e um recrutador tradicional?
O PBP não só cobre vagas: participa em decisões de negócio, traduz estratégia em necessidades de talento e sustenta o ciclo de vida completo do colaborador, desde o recrutamento até o desenvolvimento de carreira.
Como se gerem benefícios para equipes distribuídos em várias cidades ou países?
A forma mais eficiente é centralizar a gestão em um único provedor em lugar de negociar cidade por cidade. Isso aplica tanto a benefícios como academia ou bem-estar como a espaços de trabalho, e permite manter visibilidade total do gasto sem multiplicar contratos.
Quais KPIs de RRHH convém revisar mais de perto em uma fintech ou startup?
Rotação temprana e absentismo costumam subestimar-se porque se os trata como "normais do setor". Medir seu custo real, e não só seu porcentagem, é o que permite priorizar ações concretas em vez de diagnósticos que não se traduzem em mudanças.
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Sobre HR Top Voices: esta entrevista foi realizada pelo equipo editorial de Desky, plataforma de espaços de trabalho flexíveis para equipes remotos e híbridos na América Latina e Europa, como parte de sua série de conversas com referentes de RRHH da região.
Última atualização: Agosto 2026