Liderança sem atalhos, de Sonora a Tóquio

Série HR Top Voices — Nesta entrega de HR Top Voices, a série onde reunimos as vozes mais influentes de Recursos Humanos na América Latina, conversamos com Milton sobre disciplina, cultura e liderança sem fórmulas mágicas.

Há executivos que chegam a postos de liderança por currículo. E há outros que chegam por convicção — propósito claro e a soma de experiências em ambientes diferentes e lideranças desafiadores. Milton pertence claramente ao segundo grupo. Hoje é Diretor de RRHH México e CAM na Nissin Foods do México, mas sua história começou vinte anos antes, em 2004, como Gerente de RRHH na LLYASA, aprendendo com cada interação e estilos de liderança muito diversos.

Entre esse ponto de partida e seu papel atual houve PepsiCo, houve Mondelēz International e houve plantas em Obregón, Monterrey, Cidade do México, Puebla e Tapachula, mas houve, sobretudo, uma pergunta que — segundo conta — lhe mudou a carreira: deixar de se perguntar "que oportunidade vão me dar?" para começar a se perguntar "que capacidades preciso construir para estar pronto quando a oportunidade aparecer?".

Da velocidade mexicana à preparação, disciplina e estrutura japonesa

O salto de uma cultura corporativa como a da PepsiCo ou Mondelēz para uma empresa de DNA japonês como Nissin não foi automático. Milton é honesto sobre o que teve que desaprender: a ideia de que a velocidade, por si só, equivale a efetividade.

"Em uma cultura com DNA japonês, o processo também comunica", explica. A pontualidade, a preparação e a atenção aos detalhes não são acessórios: são manifestações concretas de respeito. Não basta ter uma boa ideia. É preciso demonstrar que se analisaram os dados, que se anteciparam as perguntas e que se cuidou como se apresenta uma recomendação.

Ele conta a partir de uma anedota reveladora: uma de suas primeiras reuniões importantes com colegas japoneses, onde chegou no horário e com o tema dominado, mas descobriu que isso não era suficiente. "A reunião me ensinou que você pode estar fisicamente presente e, ainda assim, chegar tarde intelectualmente."

Daí nasce um de seus princípios mais repetidos: o tempo é respeito. E um aviso que se aplica a qualquer líder, em qualquer indústria: "Sempre você está sendo observado" — essa frase nos ajuda a lembrar que a liderança se avalia, sobretudo, quando acreditamos que ninguém está olhando.

Um framework que aprendeu e fez seu: os 5E's de Liderança

Como muitos líderes que passaram por processos de formação em companhias globais, Milton não guardou para si o que aprendeu: adotou a estrutura e a vive como sua. O modelo dos 5E's de Liderança resume, segundo ele, as habilidades que separam uma liderança que prospera de uma que fica na tentativa:

• Envision — criar e comunicar uma visão que outros possam explicar com suas próprias palavras.
• Engage — captar a atenção e o compromisso genuíno do time.
• Energize — contagiar energia através do reconhecimento e do feedback oportuno.
• Enable — habilitar e empoderar para que outros contribuam a resultados extraordinários.
• Execute — garantir levar a cabo com EXCELÊNCIA cada ação contida dentro do plano, treinar para resolver problemas e responsabilizar-se pelos resultados.

"A liderança é uma competência/habilidade que todos os dias podemos melhorar, não um estado hierárquico", resume. Sua aspiração, diz, é formar pessoas com critério e capacidade de superar quem as lidera — uma frase que não é comum ouvir de quem ocupa a cadeira de diretor.

A proximidade com a operação como antídoto contra o HR de escritório

Com mais de 18 anos dando suporte a áreas como Supply Chain, áreas comerciais e funções corporativas, Milton tem um olhar pouco usual para um papel de RRHH sênior: a desconfiança em relação às políticas que nunca foram testadas no piso. "Um HR muito distante da operação pode confundir atividade com impacto", adverte. Pode-se celebrar a implementação de um programa sem se perguntar se melhorou algo real.

"Hoje tenho a possibilidade de liderar meus times, a agenda e estratégia de RH da Nissin, graças a ter vivido diversas experiências em papéis, tipos de companhias que enfrentavam desafios diferentes e categorias de negócio que me permitiram entender desde a operação e seu impacto no negócio."

Seu antídoto é simples de enunciar e difícil de sustentar: sempre perguntar que problema do negócio está sendo resolvido, que conduta há que mudar e como se vai medir.

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O terceiro idioma: tecnologia

Sobre inteligência artificial, Milton evita tanto o entusiasmo cego quanto o ceticismo cômodo. Reconhece que há apenas um ano pensava a IA como uma ferramenta de automação de tarefas; hoje a vê como uma capacidade transversal para elevar a qualidade e velocidade das decisões de negócio.

Mas coloca condições: a IA serve para redigir, sintetizar, identificar padrões e personalizar experiências — nunca para substituir o julgamento humano. Pelo contrário, pode nos ajudar a ser um SUPER-HUMANO. "Devemos ser bilíngues: falar a língua da agenda de talento e a língua do negócio. Agora devemos agregar um terceiro idioma, o da tecnologia AI, sem perder nossa essência humana."

A "Geração Fuga" e um novo contrato com o talento jovem

Sobre a retenção de talento jovem, Milton não cai no discurso fácil de "lhes falta compromisso". Ao contrário: sustenta que as novas gerações estão colocando à prova a qualidade real da liderança. Não basta mais com cargo, salário e ascenso; agora se somam perguntas como "para que faço este trabalho?" ou "essa experiência é congruente com a vida que quero construir?".

Sua conclusão é contundente: a retenção não pode depender de benefícios isolados ou de uma contraoferta de último momento. Se constrói na experiência cotidiana, com uma liderança que escute e explique o propósito por trás do trabalho.

O conselho ao Milton de 2004

Fechamos com o que ele mesmo se diria se pudesse falar com o Gerente de RRHH que começava na LLYASA há mais de duas décadas:

"Milton, não tenhas tanta pressa em demonstrar que já sabes. Tenha mais fome de aprender.

Escuta a pessoa que conhece a operação. Aprende o negócio, seus números e seus clientes. Não te escondas atrás das políticas. Sai ao piso, faça perguntas e cumpra seus compromissos.

Haverá momentos em que sentirás que não avanças tão rápido como gostarias. Não confundas velocidade com progresso. Cada planta, cada chefe, cada conflito e cada erro te estarão preparando para responsabilidades que ainda não podes ver.

Não coloque sua carreira nas mãos de uma única pessoa. Procure mentores, estude, construa relações e peça retroalimentação, especialmente a que incomoda. Cuide de sua reputação porque levará anos para construí-la e pode comprometê-la em uma única decisão.

Não procure o próximo cargo antes de ter gerado valor no atual. Não tome atalhos. O cargo pode chegar antes que a maturidade, mas cedo ou tarde a realidade cobra essa diferença.

Mantenha os pés no chão. Forme pessoas melhores do que você. E lembre que Recursos Humanos não existe para ser popular. Existe para ajudar as pessoas e o negócio a crescer de maneira sustentável.

Dentro de vinte anos descobrirás que os resultados importam, mas a verdadeira medida de sua carreira será o impacto que você teve nas pessoas que cresceram, confiaram..."

Vinte anos depois, a trajetória de Milton — das plantas da PepsiCo à disciplina da Nissin — é, em si mesma, a melhor evidência dessa convicção: a liderança não se decreta, se constrói.

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Sobre a série: HR Top Voices é uma série editorial de Desky que entrevista líderes de Recursos Humanos na América Latina sobre cultura, liderança e gestão de talento.