O bem-estar não é um benefício: é a condição para o desempenho

Desky

4 de mayo de 2026

9 min de lectura

"O bem-estar não é um benefício: é a condição para o desempenho"

HR TOP Voices | María del Mar Gestoso Armagnague

Wellbeing isn't a perk, it's the foundation. Essa frase não é um eslogan. É a forma como María del Mar Gestoso Armagnague entende o trabalho de People a partir de dentro, depois de anos construindo cultura em startups, assessorando organizações e formando a próxima geração de líderes.

Neurocoach de alta performance, consultora, trainer e speaker, Mar compartilha uma visão pouco frequente no mundo de RH: uma que mistura biologia do comportamento, neurociência aplicada e muita honestidade sobre o que realmente não funciona nas empresas de hoje.

Conversamos com ela sobre híbrido, feedback, IA, onboarding e líderes que se queimam mas que para fora parecem perfeitos.

"Muitas empresas têm escritório com permissão de trabalhar de casa"

O que deveria mudar, desde a neurociência do comportamento, para que o híbrido seja uma cultura real e não apenas uma política?

A definição mais simples de cultura é "como fazemos o que fazemos". A partir de People, o que se busca é sempre dispor o ambiente com as melhores condições para que os times tenham o que precisam para alcançar os objetivos que a empresa busca.

Se as pessoas ficam desconectadas —sob qualquer modelo, já que muitas mesmo tendo 100% de presencialidade também estão— tudo fica mais difícil. Desde a neurociência eu diria que é essencial cuidar do senso de pertencimento com espaços pensados propositalmente para sustentar o vínculo com clareza, confiança, e que o desempenho não dependa da presencialidade.

"O bem-estar é uma condição para o desempenho, não um pacote de benefícios"

Qual é o erro mais caro que as empresas cometem quando tentam "implementar bem-estar"?

Acho que se pensa como um pacote de benefícios, ou como parte da proposta empregadora, mas não como uma condição para o desempenho.

Em uma empresa buscamos objetivos e para isso precisamos gerar as melhores condições. Quando as pessoas se sentem bem, rendem melhor. Mas "se sentir bem" é algo muito mais amplo que iniciativas isoladas que começam e terminam. Bem-estar também é ter segurança psicológica, regras claras para se desenvolver, um ambiente seguro de comunicação, consciência de excelência e que se espera de você para chegar a bons resultados de forma sustentável.

O conceito de bem-estar que eu entendo compreende a natureza humana em todas as suas dimensões: cognitiva ou mental, física, emocional e espiritual. Isso não significa que a empresa tenha que velar por cada uma dessas dimensões —não é responsável pela saúde física das pessoas, por exemplo—, mas sim entender que o corpo e a atenção têm regras de funcionamento. Que é preciso gerar ritmos de trabalho sustentáveis, falar sobre momentos de foco, descanso e volume de demanda. Não premiar quem anda acelerado demais, mas evitar operar como uma máquina de desgaste. Isso é Cultura do Bem-estar.

"Conduzir um time é dirigir processos de aprendizagem simultâneos"

Seu trabalho mistura neurociência com liderança organizacional. Há alguma descoberta da ciência que contradiga o que se ensina nos MBAs sobre gestão de pessoas?

Não acho que contradiga, mas sim acho que não há compreensão suficiente de como as pessoas aprendem, tanto do ponto de vista cognitivo quanto pedagógico.

Realmente acho que deveríamos ter mais formação sobre como "funcionamos como humanos": aprender de neurociência e ciências do comportamento com aplicação reflexiva e prática. Como aprendemos os humanos → como aprendo eu então? O que me funciona? Quais são as melhores estratégias entendendo como meu cérebro funciona?

Conduzir um time é, no fundo, dirigir e alinhar processos de aprendizagem simultâneos em direção a objetivos comuns. Isso implica saber como funciona o comportamento, o que nos energiza como humanos, como aprendemos, como funciona nossa "máquina interna" para ter processos mais fluidos e ecológicos.

"Os primeiros anos de uma startup definem os pontos mais neurálgicos da cultura"

Você trabalhou construindo cultura do zero em Paisanos. Qual foi a primeira coisa que você desconstruiu que estava enraizada e que na verdade não funcionava?

Nada. Pessoalmente, acho que os primeiros anos de vida das startups são muito lindos e muito ricos porque definem muito os pontos mais neurálgicos da cultura. Adoro a natureza da startup.

Os founders e CEOs estão muito perto e marcam a personalidade da empresa; é super importante aproveitar essa energia e gerar laços sólidos de confiança. A função de uma área de People é potencializar o melhor de tudo isso, ajudar a defini-lo como um norte e zelar para que isso se cuide sempre.

O primeiro passo é colocar em palavras o que já se vive e trabalhar o aprendizagem organizacional como um caminho de hábitos coletivos: como levamos adiante processos novos, como nos comunicamos de formas mais estruturadas, quem toma que decisões.

"Não existe tal coisa como des-aprender"

Você diz que o feedback positivo é mais eficiente que o corretivo. Por quê?

Ambos são necessários. O feedback negativo tem o risco de ser percebido como ameaça social, mas é o que marca o limite; é essencial como ponto de corte. O feedback positivo, por sua vez —as felicitações, os reconhecimentos— ativa circuitos mais ligados à motivação que permitem repetir aquilo que saiu bem.

Além disso, mostra muito claramente "o que se espera de mim" como norte. Que é justamente o que muitas vezes falha: a pessoa sabe que faz algo errado mas não tem clareza real do que deveria fazer no lugar disso.

E algo que me parece muito importante e que se repete bastante como erro: não existe tal coisa como des-aprender. Os circuitos cerebrais não se apagam porque eu decido parar de fazer algo. O que acontece é que a conduta se substitui por outra. Quanto mais repito algo, mais se fortalecem essas novas conexões neurais. Por isso, tudo que é novo é difícil no começo e depois fica mais fluido.

"O propósito é inerente à pessoa, não ao cargo"

Você diz a sua audiência que o trabalho não tem por que te dar propósito existencial. Como você sustenta essa postura em um mercado onde as empresas vendem propósito como diferencial para atrair talento?

Seria ótimo se acontecesse assim sempre, mas os cenários ideais estão no mundo da fantasia. O propósito é inerente à pessoa, não à cadeira ou ao cargo. Somos seres dinâmicos em uma realidade incrivelmente dinâmica. Hoje estás neste trabalho, amanhã em outro.

Ainda assim, acho que você pode encontrar muita autorrealização na sua dimensão profissional. É incrível quanto de nós mesmos se desdobra na nossa forma de trabalhar, de suportar a pressão, de compartilhar com outros.

"A dívida cognitiva é minha maior preocupação com a IA"

Como você vê o papel da IA no desenvolvimento de talento?

Maravilhoso e preocupante ao mesmo tempo. A forma de aprender e o acesso à informação me parecem incríveis e me fascinam; realmente sinto que tudo está ao seu alcance. O conhecimento é poder hoje mais do que nunca.

Mas me preocupa a dívida cognitiva e a deterioração que ocorre pela simplificação de tudo. O ser humano precisa vitalmente do esforço, até a nível biológico.

Hoje falamos de cognitive offloading: tudo o que delegamos à tecnologia —memória, criatividade, síntese, desenvolvimento discursivo das ideias—. Isso traz problemas graves na memória de longo prazo e de trabalho, na atenção, concentração e criatividade. Funcionamento puro e simples do cérebro.

"O custo de oportunidade de se deixar queimar é invisível no presente"

Como Neurocoach de alta performance, qual é o padrão que você mais vê repetido em líderes que estão queimados mas que funcionam muito bem para fora?

Acho que o pior é o custo de oportunidade de deixar de lado o próprio bem-estar pelo desempenho. As consequências do estresse sustentado não são visíveis no presente, então não as percebemos: aumenta a reatividade emocional, cai a qualidade da produção, há mais dispersão, se perde flexibilidade cognitiva.

E aqui volto ao conceito de bem-estar: cuidar do cérebro, entender o corpo e a atividade física como parte fundamental do desempenho cognitivo, o cuidado do sistema nervoso e do emocional. Deveríamos pensar estratégias para que a regra não seja "deixar tudo pela causa", mas sim regular o esforço e a energia de forma saudável para chegar a resultados muito melhores do que com cansaço desmedido.

"Mais que eliminar do onboarding, eu focaria no que realmente importa"

Se você tivesse que redesenhar o onboarding a partir da neurociência da aprendizagem, quais três coisas você priorizaria?

Mais que eliminar, eu focaria em três coisas que me parecem fundamentais:

A construção de confiança no vínculo com o líder e o time. É a base de tudo que vem depois.
O entendimento de onde está o valor real da posição. Nem tudo tem o mesmo peso nas tarefas, e é importante que a pessoa saiba qual é seu aporte mais valioso —a partir do cargo e da sua personalidade. Cada pessoa realmente tem um sentido único dentro do sistêmico.
Trabalhar desde o início o mindset de erro e coragem. Precisamos de pessoas que se atrevam a experimentar, testar e trazer ideias novas. Não precisam ser espetaculares nem resolver todos os problemas; basta com melhorias incrementais que pouco a pouco transformam processos inteiros.

"Eu adoro todas as decisões que tomei"

Se você pudesse mandar uma mensagem para a versão de você que começou em RH há dez anos, o que diria que deixasse de fazer?

Nada. Eu adoro todas as decisões que tomei e todos os espaços aos que chegava por acaso. Acho que consegui uma compreensão muito variada da aprendizagem entre tecnologia e neurociência que me soma bastante. Tudo o que fazemos soma —até mesmo as más decisões—, se a gente está atento ao próprio caminho.

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Sobre María del Mar Gestoso Armagnague Leadership & Performance Neurocoach · Consultora, Trainer & Speaker · Especializada em cultura organizacional, bem-estar como base do desempenho e neurociência aplicada à liderança.

Publicado pelo time de Desky — HR TOP Voices, 2026