Natascha de Oliveira Lisboa: "O futuro do Workplace Manager está em deixar de ser um silo"

HR TOP VOICES

HR Top Voices é a série de entrevistas da Desky com líderes de Workplace, People Operations e HR que estão repensando como se gerenciam equipes distribuídas. Nesta edição, conversamos com Natascha de Oliveira Lisboa, Workplace & People Operations Leader na Abacum, sobre crescer sem quebrar a experiência do funcionário, liderar sem manual e para onde vai sua profissão.

De Secretária Executiva no Brasil a liderar Workplace & People Operations em três continentes. Uma conversa sobre crescer sem quebrar a experiência do funcionário, liderar sem manual e por que o espaço físico deixou de ser apenas metros quadrados.

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Há carreiras que se explicam com um organograma e há carreiras que se explicam com crises. A de Natascha de Oliveira Lisboa pertence ao segundo grupo.

Começou como Secretária Executiva no Brasil, deu um salto lateral para vendas em uma farmacêutica — ali descobriu que a proatividade não se ensina, se treina — e desembarcou em Workplace quase por acumulação de responsabilidades. Na Booking.com acompanhou a passagem de 2 para 700 funcionários em quatro anos, operando Barcelona, Madrid e Bilbao ao mesmo tempo. Na Typeform chegou cinco meses antes de o mundo desligar por causa da COVID e teve que inventar, sem manual, como sustentar um equipe distribuído em pânico. Na Preply coordenou a ajuda de mais de 40 funcionários e suas famílias afetados pela guerra na Ucrânia. Na Cognativ reduziu 30% os custos operacionais dos escritórios para otimizar os recursos e, no caminho, a promoveram de Manager de Workplace and Culture para Senior Manager de Workplace and HR.

Hoje, de Barcelona, gerencia os escritórios da Abacum em Barcelona, Nova York e Toronto. E tem uma tese clara sobre para onde vai sua profissão: Workplace não deveria ser um departamento à parte de HR. Deveria ser sua extensão mais próxima do terreno.

Esta é a conversa.

De Booking.com a Abacum: escalar sem quebrar a experiência do funcionário

O que é a primeira coisa que se quebra em uma empresa quando cresce tão rápido, e como você viu isso vir?

Para Natascha, a resposta está na conexão entre as pessoas, os processos e a cultura. Se o onboarding, a comunicação e o suporte ao funcionário não evoluem no mesmo ritmo que o negócio, a experiência começa a se deteriorar antes de que alguém note em uma pesquisa de clima. Nos primeiros seis meses da etapa de hyper-growth na Booking, chegavam a incorporar trinta pessoas a cada duas semanas.

"Na Booking aprendi que você não pode esperar o problema aparecer para reagir. Você precisa antecipar, entender o que a organização vai precisar e construir soluções escaláveis."

Natascha de Oliveira Lisboa – Workplace & People Operations Leader | Abacum

Quantos escritórios você gerencia hoje na Abacum, e é uma escala parecida à da Booking?

Três: Barcelona, onde está fisicamente, Nova York e Toronto. Mas é um desafio distinto, esclarece. Booking foi hyper-growth puro — passar de um grupo mínimo para 700 pessoas em pouco mais de um ano —. Abacum cresce de forma significativa a partir de 2025, embora com outra natureza. O que se mantém é o papel de ponte: entre Workplace, HR e Employee Experience.

Na Typeform você manejava 300 pessoas em Barcelona e 30 em San Francisco ao mesmo tempo. Acontece algo parecido hoje — uma sede faltando espaço enquanto outra sobra?

Sim, e ela descreve como algo habitual em qualquer organização internacional. Barcelona concentra mais população; Nova York e Toronto são escritórios menores. Mas há uma linha que ela não cruza: não acredita que Employee Experience signifique oferecer exatamente a mesma coisa a todas as pessoas, mas garantir que todas tenham uma experiência coerente, cuidada e alinhada com a cultura da empresa, independentemente de onde trabalhem. O equilíbrio, diz, está entre consistência global e adaptação local.

Liderar sem manual: COVID, Ucrânia e as decisões que não esperam

Você chegou à Typeform cinco meses antes da COVID. Qual decisão daquelas primeiras duas semanas de março de 2020 a orgulha hoje, olhando para trás?

Entender rápido que a prioridade não era manter a normalidade, mas dar segurança às pessoas frente a algo completamente desconhecido. Coordenou com a direção a transição para remoto — cadeiras, monitores, o que cada pessoa precisasse — mas insiste que o operativo foi o secundário. O que importou foi estar disponível e manter uma comunicação próxima quando ninguém sabia quanto tempo aquilo ia durar.

"Não tínhamos um manual para aquilo. Tivemos que aprender e adaptar as decisões praticamente dia a dia."

Natascha de Oliveira Lisboa – Workplace & People Operations Leader | Abacum

Cinco anos depois, como ficou resolvida a presencialidade na Abacum?

Modelo híbrido, com algumas posições 100% remotas. Mas Natascha marca uma distinção que costuma se perder no debate genérico de "remoto vs. escritório": o debate não deveria ser simplesmente remoto vs. escritório. A pergunta mais interessante desde People é o que a organização precisa e o que as pessoas precisam para trabalhar bem, colaborar e se sentir conectadas com a empresa e seus colegas. O workplace, diz, precisa evoluir em função dessa resposta, não ao contrário.

Na Preply você coordenou apoio a 40 funcionários e suas famílias afetados pela guerra na Ucrânia, sem protocolo prévio. Qual decisão concreta você tomou nas primeiras 48 horas?

Transferir o Contingency Team de HR para outro andar do edifício. Parece operativo, mas tinha um propósito pontual: criar um espaço onde pudessem ser tomadas decisões rápidas e confidenciais, e proteger o resto do equipe da tensão que essas conversas inevitavelmente geravam.

"Liderar em momentos de incerteza não significa ter todas as respostas. Significa saber priorizar, tomar decisões com a informação disponível, antecipar o impacto que podem ter nas pessoas e adaptar o plano à medida que a situação evolui."

Natascha de Oliveira Lisboa – Workplace & People Operations Leader | Abacum

Orçamento, fornecedores e o mito do coworking único

Na Cognativ você conseguiu 30% de redução em custos operacionais. Como você mediu isso — intuição ou um número concreto?

Nem uma grande decisão nem um golpe de sorte: a soma de procurement, renegociação com fornecedores e ajustes pontuais — trocar o fornecedor de eletricidade, por exemplo, gerou uma economia anual relevante —. Mas a definição que lhe fica daquela etapa é mais conceitual que financeira: economizar não significa simplesmente gastar menos, significa entender onde está o valor e como utilizar melhor os recursos disponíveis.

Você conta que negociar com coworkings cidade por cidade "a devora viva". Na Abacum já centralizaram com um único fornecedor?

Não, e explica por que isso nem sempre é um erro: cada cidade tem necessidades distintas, e centralizar a qualquer custo pode significar perder flexibilidade. O que ela realmente valoriza do modelo coworking em geral é ter um parceiro que se ocupa de recepção, manutenção, serviços, segurança e facilities — liberando tempo do equipe de Workplace para employee experience e projetos de maior valor. A chave, insiste, é escolher o modelo correto para o momento de cada empresa; não há uma fórmula única.

É um ponto onde vale a pena um esclarecimento editorial: a fragmentação que Natascha descreve — um contrato distinto por cidade, uma fatura distinta por fornecedor — é exatamente o problema que plataformas como Desky começaram a resolver na América Latina e Europa, centralizando o acesso a espaços de coworking em um único contrato e uma única fatura, sem perder a flexibilidade de escolher cidade por cidade.

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Para onde vai o Workplace Manager?

Na Cognativ você passou de Manager de Workplace and Culture para Senior Manager de Workplace and HR em poucos meses. O que essa evolução lhe diz sobre o papel em geral?

Que Workplace e People não deveriam funcionar como silos.

"A pessoa que está perto dos funcionários todos os dias tem uma visão muito valiosa do que está acontecendo na organização. Escuta, observa e detecta necessidades que podem não aparecer em uma pesquisa de engagement ou em um processo formal de HR."

Natascha de Oliveira Lisboa – Workplace & People Operations Leader | Abacum

Por isso, diz, o futuro do papel passa por uma visão mais ampla: não apenas gerenciar espaços e fornecedores, mas contribuir diretamente para employee experience, wellbeing, engagement e cultura.

Se você tivesse que apostar: em três anos, o Workplace Manager existe como o conhecemos, ou se dissolve dentro de People/HR? De que lado gostaria de estar?

Sua aposta é clara: o papel continua existindo, mas evolui em direção a uma função muito mais conectada com People e HR. Ela gostaria de ver profissionais de Workplace com participação ativa em wellbeing, engagement e employee experience, com o valor estratégico que finalmente trazem reconhecido. E pessoalmente, não tem dúvidas de que lado quer estar:

"Quero continuar evoluindo em direção a People e HR porque sinto que é uma evolução natural da minha experiência profissional."

Natascha de Oliveira Lisboa – Workplace & People Operations Leader | Abacum

Sua aposta é contribuir justamente a partir dessa intersecção — entender o negócio, cuidar da experiência das pessoas, e converter isso em processos, espaços e soluções que funcionem para ambos.

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Perguntas frequentes sobre o papel de Workplace Manager

O papel de Workplace Manager vai desaparecer dentro de HR?

Segundo a experiência de líderes como Natascha de Oliveira Lisboa, o papel não desaparece, mas se transforma: passa de gerenciar apenas espaços e fornecedores a ter uma função ativa em employee experience, wellbeing e engagement, cada vez mais integrada com HR.

Convém centralizar os fornecedores de coworking em uma única plataforma?

Depende da etapa da empresa. Centralizar reduz a carga operativa e de negociação, mas pode restar flexibilidade se as necessidades de cada cidade forem muito distintas. Plataformas como Desky buscam resolver justamente essa tensão: um único contrato com acesso a espaços em múltiplos países, sem perder a possibilidade de escolher cidade por cidade.

Como se gerencia a experiência do funcionário em equipes híbridas distribuídas em vários países?

A chave não é oferecer o mesmo a todos, mas garantir uma experiência coerente e alinhada com a cultura da empresa, adaptada à realidade de cada sede.

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Como outras empresas o resolvem

O de Candor Investment Group — equipe 100% remota, distribuída em vários países, que centralizou na Desky o acesso a coworkings sem negociar contrato por país — não é um caso isolado. Cada empresa resolve o mesmo problema de espaço à sua maneira, segundo como esteja armada seu equipe:

• Darwin IA: espaços de trabalho no México e Brasil sem negociar com cada fornecedor local — tudo se resolve em uma única fatura mensal, em vez de contratos separados por país.
• CookUnity: resolve o espaço de sua in-person week no Peru, uma vez ao mês, sem pagar um escritório fixo que ficaria ocioso o resto do tempo. É, em miniatura, a mesma lógica que explica esse 40% de espaço ocioso a nível regional: paga escritório fixo quem o precisa todos os dias, não quem o precisa uma semana. Nenhum dos dois casos compra um ativo fixo. Compram controle sobre um recurso variável, com visibilidade total e custo atado ao uso real — a diferença entre gerenciar às cegas e ter um dashboard que diz o que você tem, onde está e quanto custa.

Você gerencia um equipe distribuído em vários escritórios e ainda lida com múltiplos fornecedores de coworking? Há uma forma mais simples de centralizar espaços sem perder flexibilidade local. 👉 Explore como funciona Desky para empresas

Esta nota foi elaborada a partir de uma entrevista para a série de HR Top Voices, com a colaboração do equipe da Desky, plataforma de espaços de trabalho flexíveis para equipes remotas na América Latina e Europa.

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