Olho que nenhuma academia ensina: Melanie Quaglia sobre liderar pessoas
O olho que nenhuma academia ensina: Melanie Quaglia sobre liderar pessoas no caos
Despegar → Ualá → Naranja X → Mendel. Psicóloga de formação, pós-graduação em RH (UCEMA) e especialização em Design e Inovação do MIT. Indicada aos Globant Awards Women that Build.
Há carreiras de RH que se constroem lendo processos. E há carreiras que se constroem dentro do fogo: aberturas de filial sem experiência, hipercrescimento fintech, demissões em massa que precisam ser sustentadas sem desmoronar.
Melanie Quaglia teve as duas.
Psicóloga de formação, com pós-graduação em RRHH na UCEMA e uma especialização em Design e Inovação do MIT, passou por Despegar, Ualá, Naranja X e hoje faz parte da liderança de pessoas na Mendel, a scaleup que em três anos saiu de "nunca vamos ser mais de 100" para mais de 150 pessoas e continua contratando. Tem mais de uma década combinando o clínico com o analítico sem sentir que competem entre si, e acredita na psicologia positiva e na capacidade de aprender como as ferramentas do presente.
Pedimos que olhasse para trás. Não para contar uma carreira impecável, mas para nomear os momentos que realmente a formaram, aqueles que servem a qualquer um que hoje esteja liderando pessoas em um contexto que se move mais rápido do que se consegue processar.
Ualá: o momento em que Pessoas deixou de ser suporte
Despegar foi sua primeira escola: pós-IPO, contratação em escala, um time de RH de 80 pessoas com 18 anos de companhia por trás. Ali aprendeu a operar em grande, mas desde a base, em uma estrutura já madura onde o papel de Melanie era principalmente absorver.
O ponto de inflexão real chegou em Ualá, quando a fintech tinha apenas três ou quatro anos e nem sequer existia o papel de HRBP. Era preciso construir do zero, e essa ausência terminou sendo a chave.
"Ao não haver nada montado, nos tornamos aliados reais dos times de tecnologia, dados e produto. Não os acompanhávamos de fora, estávamos em suas 'rodas de conversa', dentro das decisões de estrutura, de processos, de projetos."
Ali deixou de pensar em Pessoas como uma área de suporte. Seus stakeholders moviam as métricas centrais do negócio, e não havia jeito de se esconder atrás de um processo: o que fazia se via direto na operação.
É uma distinção que serve a qualquer líder de Pessoas que hoje sente que seu time está "fora" das decisões importantes: a roda de conversa não se pede, se constrói estando presente quando ainda não há nada montado.
A cultura não se sustenta sozinha
Ualá também deixou uma cicatriz útil: como sustentar uma cultura quando a empresa cresce mais rápido que seus processos.
Ela não idealiza. Foi uma cultura de muita exigência e pressão, e sustentá-la foi complexo — algo que reconhece sem rodeios, embora também entenda por que acontece tão frequentemente no mundo fintech, onde tudo se move rapidíssimo. Daí tirou uma distinção que hoje aplica de forma diferente:
"Tá ótimo decidir rápido, mas às vezes vale a pena demorar cinco minutos a mais antes de falar 'A' e depois ter que correr para falar 'B'. Essa volta e meia é o que mais desgasta as pessoas."
Não se trata de pensar mais tempo, esclarece. Muitas vezes é preciso definir com metade da informação, ou com nada, e isso é inevitável nesses contextos. Se trata de assumir o risco de forma um pouco mais calculada antes de passar a decisão.
E o que tornava tolerável a pressão constante não era a exigência em si, era o time. Sentir que havia rede, que ninguém estava sozinho carregando o peso. Hoje ela não toma como garantido que a pressão "vem com o trabalho": a trata como algo que precisa ser sustentado ativamente, cuidando do ritmo das decisões e do time que as impulsiona.
O que te forma não é um título
Perguntamos sobre sua indicação aos Globant Awards. Sua resposta foi direto para outro lugar: os processos de demissão em massa que liderou.
"Em uma demissão em massa você está sustentando todo mundo ao mesmo tempo e de lugares diferentes. Seu próprio time, que muitas vezes tem metade da informação e ainda assim precisa operar. Quem recebe a má notícia. Os outros líderes, que vão precisar desligar sua gente e precisam de acompanhamento para fazer bem. E os líderes da companhia, em um momento de máxima exposição."
O mais difícil, diz, é o que vem depois: quando o pior passou e você precisa sair para motivar de novo o time, para que siga; aos líderes, que ficaram abalados. Remontar a cultura de um lugar frágil, sem negar o que aconteceu.
Dessa experiência fica com uma definição de liderança que não depende de nenhum organograma:
"Todos lideramos, direta ou indiretamente. Não é um título nem um time sob seu comando. Você lidera toda vez que outros precisam de sua clareza para seguir."
É, provavelmente, a ideia mais transferível de toda a conversa: serve tanto para quem tem quinze pessoas sob sua responsabilidade quanto para quem não gerencia ninguém mas ainda assim sustenta um time em um momento difícil.
O "olho" que nenhuma academia ensina
Com pós-graduação na UCEMA e uma especialização do MIT em seu currículo, Melanie é clara sobre o que o acadêmico lhe deu: uma metodologia, uma forma de pensar os problemas, um marco para não começar do zero toda vez que precisa resolver algo.
O que nenhuma grade curricular ensina é outra coisa.
"As situações humanas são tão específicas quanto a quantidade de pessoas há. Há uma espécie de intuição necessária para perceber o que uma pessoa ou um time precisa em um momento específico, em um contexto específico. Isso não está em nenhum programa. Tem algo de criatividade, até mesmo de inspiração: ler o que está acontecendo e saber o que mexer."
Ela chama de "olho": a tensão entre o processo e o time real. Um processo pode fazer todo o sentido a nível de organização, ser até criativo e ainda assim parecer enlatado ou inútil quando aplicado a um time específico. O olho é saber distinguir quando o processo funciona tal qual está e quando precisa ser customizado.
E se aguça quando a empresa cresce rápido, porque a tentação sempre é padronizar tudo para escalar. "O acadêmico te ensina a desenhar o processo; o que não te ensina é quando quebrá-lo. Esse critério só a prática dá."
Dar clareza sem ter todas as respostas
Em Mendel, a metodologia EOS fixa objetivos trimestre a trimestre. Isso significa que o plano de contratações muda o tempo todo, a tal ponto que o próprio CEO havia lhe dito, na entrevista de entrada, que nunca seriam mais de 100 pessoas. Hoje são mais de 150 e continuam crescendo. O nível de dinamismo diz tudo.
Melanie reconhece que mais de uma vez disse ao seu time "essas são as últimas buscas que temos que cobrir", convencida naquele momento, para depois ter que abrir novas mesmo assim.
"O que aprendi é ser honesta sobre o que sabemos e o que não, e ainda assim dar ao time um marco para avançar: 'trabalhemos essas buscas como prioridade hoje, sabendo que o plano pode se mexer no próximo trimestre'."
Para ela, a clareza em uma startup não é ter todas as respostas. O importante é que o time saiba onde está, mesmo quando o chão se move e as prioridades mudam. "Fomos nos acostumando com isso e conseguimos um dinamismo tal que hoje nos permite nos mexer rápido, sem nos frustrarmos porque o plano mude, porque entendemos que essa é a forma como Mendel cresce — e nós também!"
Para qualquer líder que hoje comunica planos que sabe que vão mudar, a distinção importa: o problema não é não ter a resposta. O problema é não avisar que ainda não a tem.
O que só vê quem chega de novo
Sua passagem pela Naranja X deixou outra lição, dessa vez sobre o que se perde com a antiguidade. Ali todo mundo fala naturalmente sobre "a magia" de sua cultura, a assumem como tão certa que já nem a nomeiam. É parte do que se respira no ar.
"Quem chega de fora aprende rapidíssimo o que gera essa magia. Que boas práticas, que coisas soft se fazem para as necessidades pontuais de cada time, o que faz aquilo funcionar. E isso é um aprendizado enorme, porque você está vendo com a curiosidade de quem ainda se pergunta tudo."
Depois vem o aprendizado sobre o negócio em si — entender o produto, o diferencial na experiência do usuário, por que a galera escolhe isso e não outra coisa. É, diz, uma das coisas mais bacanas de entrar em uma companhia que leva anos na prática.
O legal, e o urgente, é que esse olhar fresco dura pouco. Em alguns meses você também começa a naturalizar. Por isso precisa aproveitar a janela enquanto dura — é, talvez, o conselho mais simples e mais desperdiçado para qualquer um que começa em um papel novo.
Psicóloga em um mundo de OKRs
Formada como psicóloga clínica e trabalhando hoje entre OKRs e people analytics, Melanie não vive isso como uma tensão. Ao contrário: com os anos, sua visão sobre dados mudou por completo.
"Hoje sou uma convencida de que até as questões mais soft podem ser traduzidas em métricas, porque 'dados vencem histórias' e não há nada melhor que o empírico para que te escutem, para conseguir aprovações, para mobilizar ações. Quantificar o que acontece é o que te coloca na mesa."
Mas os dados, diz, te mostram o que está acontecendo — nem sempre por quê. Um time que cai em engajamento, alguém que começa a estar desconfortável: o dashboard mostra o sinal, não a causa.
"A escuta, estar perto, ler o que uma pessoa não está dizendo com palavras: isso é o que te permite entender a causa real, que muitas vezes não é a que o dashboard sugere."
Ela não vive como uma tensão entre o clínico e o analítico, mas como um complemento: "A formação clínica me dá a leitura humana, a profundidade, o vínculo; e os dados me dão a forma de mostrar isso, de torná-lo visível e acionável para a organização. Uma sem a outra fica curta."
Apostar em quem ainda não tem o título
Aos 22 anos, sendo apenas analista, Melanie teve que liderar a abertura da filial de TI de Despegar em Córdoba. Uma responsabilidade que normalmente não cai nesse nível.
"Não tinha quase experiência, era analista, e me tocou liderar a abertura de uma filial inteira. Hoje lembro de algumas coisas que me mandavam fazer e penso 'como eu me atrevia?'. Mas justamente aí está o primeiro aprendizado: que não temos limites, e que a ingenuidade de um junior, bem canalizada, pode te levar muito longe. Às vezes não saber tudo o que pode dar errado é o que te dá coragem para se mexer."
Desse projeto fica com dois aprendizados que sustenta até hoje. O primeiro: no mundo corporativo cresce quem se atreve a mostrar o que faz — dar uma autobomba com critério e humildade está certo e é necessário, porque ninguém vai valorizar seu trabalho se você não fizer antes. O segundo, e o que mais a marcou: fazer time real com os stakeholders. O projeto foi coliderado entre Pessoas e Tecnologia, e os líderes de tech nunca foram "o cliente interno" — foram aliados de verdade. "Se aliar com seu stakeholder não é um detalhe, é o que faz um projeto sair ou não sair."
Essa experiência mudou profundamente sua forma de apostar em outros. Em Mendel contratam de propósito gente sem experiência, recém-formada — "acreditamos na fome de quem tem tudo fresco e tudo para aprender: a energia, a paixão, a vontade de conquistar o mundo". Ela foi essa pessoa a quem deram uma oportunidade enorme sem ter o título para o papel, e diz saber na prática o potencial incomparável de alguém jovem quando você confia neles. "Esse salto me deram a mim, e hoje sou feliz dando para outros."
A verdade incômoda de RH
Perguntamos, depois de tanto percurso, qual é o problema que o setor não se atreve a dizer em voz alta. Respondeu sem rodeios, em três camadas.
A primeira: a vontade de cuidar das pessoas existe, mas os ambientes de hoje são mega exigentes, e conseguir o equilíbrio entre o que pede o negócio e o cuidado real das pessoas é dificílimo. Muitas vezes se fala de bem-estar na superfície enquanto a exigência por baixo nunca cai.
A segunda, conectada com a primeira: Pessoas ainda não tem, em muitos lugares, um assento real nas decisões de negócio. E aí se inclui ela mesma, porque é algo que acontece com todo o setor — o costume de executar sem se animar a questionar, de receber a decisão já tomada em vez de estar na mesa onde se define.
A terceira, mais prática mas igualmente importante: o papel ainda tem muito operativo. Tanto, que não sobra ar para parar, pensar e automatizar.
"Acredito que RH tem um potencial enorme em termos de IA e ainda estamos muito atrás. E óbvio, não falo de substituir o humano: há algo do vínculo, da escuta, que não vai se substituir nunca, e tá perfeito que seja assim. Mas se nos liberássemos de tanta tarefa operativa, teríamos justamente o tempo para estar naquela mesa, para questionar, para cuidar melhor. Tudo se conecta."
No fundo, diz, o problema é esse: ficar tão presos no urgente e no operativo que não se ocupa o lugar estratégico que permitiria, de verdade, cuidar das pessoas sem que seja só um discurso.
O que leva dessa conversa
Se tivéssemos que resumir em um punhado de ideias o que Melanie construiu em quinze anos se movendo entre Despegar, Ualá, Naranja X e Mendel, seria isso:
- A roda de conversa não se pede, se constrói estando presente quando ainda não há nada montado.
- Decidir rápido não é a mesma coisa que decidir bem. Cinco minutos a mais de definição economizam muito mais desgaste depois.
- A pressão não vem de graça com o trabalho. É preciso sustentá-la ativamente, e o time é o que a torna tolerável.
- O liderazgo não depende do título. Depende de outros precisarem de sua clareza para avançar.
- Há um "olho" que só a prática dá: saber quando um processo funciona tal qual está e quando é preciso quebrá-lo.
- A clareza não é ter todas as respostas. É o time saber onde está, mesmo quando o plano muda.
- Os dados mostram o sinal; a escuta explica a causa. Nenhuma das duas é suficiente sozinha.
- Apostar em quem ainda não tem o título é, muitas vezes, a melhor aposta que se pode fazer.
"O que te torna líder não é o reconhecimento nem o job title. É estar à altura quando as coisas ficam complicadas, quando faltam definições e quando você executa além das circunstâncias porque os outros dependem de você para avançar."
Melanie Quaglia
HR Top Voices é a série de Desky onde damos o microfone a quem lidera pessoas nas empresas que mais crescem rápido na América Latina. Não buscamos discursos de LinkedIn nem tendências em abstrato: buscamos quem já se queimou com o hipercrescimento, sustentou uma demissão em massa ou precisou inventar um papel que ainda não existia em sua empresa. Melanie é exatamente isso — alguém que aprendeu liderando, não lendo sobre liderança.
Sobre Melanie Quaglia: Psicóloga de formação, apaixonada por pessoas. Pós-graduação em RH (UCEMA), agilidade e uma especialização em Design e Inovação no MIT. Trabalha em Recursos Humanos há mais de 10 anos e é apaixonada por acompanhar times de alto desempenho. Acredita na psicologia positiva e na capacidade de aprender como a ferramenta do presente. Está obcecada em melhorar a experiência das pessoas e alinhar o propósito de cada uma com o da organização: agregar valor ao negócio e, de passo, fazer as pessoas mais felizes. Apaixonada por tecnologia e por fazer as coisas diferente. Vegetariana há 14 anos, viajante, fotógrafa amadora e muito torcedora do Boca.
Você gerencia um time distribuído e ainda lida com múltiplos fornecedores de espaços? Há uma forma mais simples. 👉 Conheça como funciona Desky para empresas
Publicado pelo time de Desky — Julho de 2026