Rafael Lellis: "People não é uma área de suporte, é infraestrutura"

HR TOP VOICES

HR Top Voices é a série de entrevistas da Desky com líderes de Workplace, People Operations e HR que estão repensando como se gerenciam os times distribuídos. Nesta edição, conversamos com Rafael Lellis, líder de People na Clara, sobre cultura que se operacionaliza, dados que mudam decisões de liderança e o que é preciso desaprender para gerenciar times 100% remotos.

De psicólogo a referência em People Analytics e design organizacional. Uma conversa sobre 50 demissões que ninguém soube ler a tempo, por que uma promoção é uma decisão de estrutura e como a IA pode tirar de HR o trabalho que não requer julgamento humano.

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Há profissionais de HR que olham os números e outros que olham as pessoas. Rafael se formou para o segundo e construiu sua carreira no primeiro. E nessa intersecção encontrou seu método.

Psicólogo de formação, tem mais de dez anos em Recursos Humanos entre startups, fintechs, consultoria e empresas globais de tecnologia. Na Superside acompanhou mais de 300 pessoas em mais de 70 países, em um esquema 100% remoto, trabalhando com líderes globais em estrutura, performance, engagement e automação de processos de People. Passou por empresas em hipercrescimento montando desde zero sistemas de performance, compensação e estrutura. E no meio de tudo isso, sendo já HRBP sênior, encontrou tempo para um MBA em USP/Esalq.

Hoje está na Clara, uma das scale-ups fintech mais grandes da América Latina, com um mandato ambicioso: combinar People, tecnologia e IA para acompanhar a próxima etapa de crescimento da companhia no Brasil.

Sua tese é simples e bastante incômoda para quem ainda vê HR como uma área de serviço: People é parte da infraestrutura que permite a uma empresa executar sua estratégia.

Esta é a conversa.

50 demissões e uma cultura que nunca se operacionalizou

Você postou um caso real: 50 demissões em um ano, um mesmo departamento, um custo estimado de R$1 milhão. Como foi descobrir a causa raiz analisando as 50 entrevistas de saída uma por uma?

O que acionou o alarme não foi apenas o volume, mas a concentração. Quando a rotatividade se acumula em um único time, diz Rafael, há que deixar de tratar o turnover como um indicador isolado e começar a investigar o sistema que há por trás.

A análise individual das entrevistas mostrou um padrão muito consistente: a percepção de que certas decisões de liderança não estavam alinhadas com os valores que a empresa dizia defender. Mas o achado mais forte foi temporal. As pessoas haviam dado feedback várias vezes antes de sair e, com o tempo, deixaram de ver ações concretas como consequência. A frustração se acumulou até se converter em perda de confiança.

"As pessoas não saíram porque ocorreu um problema. Saíram depois de sinalizá-lo repetidamente e não perceberem mudanças."

Rafael Lellis – People | Clara

O diagnóstico não era que as pessoas não estivessem de acordo com a cultura, mas uma falta de coerência entre cultura, liderança e os mecanismos de gestão que deveriam sustentá-la. A resposta foi estrutural: revisar os critérios de avaliação de performance, redesenhar o organograma e implementar práticas de change management para que os valores deixassem de ser uma declaração e aparecessem em como a organização decidia, avaliava e mudava.

"A cultura só se torna real quando se operacionaliza."

Rafael Lellis – People | Clara

Quando os dados mudam a opinião de um C-level

Você montou três traduções afiadas: turnover → custo real, eNPS → correlação com performance, onboarding → tempo de ramp-up. Em qual você viu um C-level mudar de opinião?

Na intersecção entre eNPS, engagement e performance. Havia um líder muito defendido porque, apesar de ter indicadores muito baixos de eNPS e engagement, atingia seus objetivos. O argumento de fundo era que, enquanto houvesse resultados, a experiência do time podia esperar.

Rafael sacou a discussão do terreno da percepção. Cruzou engagement e eNPS dos diferentes times com seus indicadores de performance e apareceu uma relação clara: os times com melhor eNPS também mostravam melhores resultados. E o time desse líder nem sequer estava entre os de melhor performance. A conversa deixou de ser sobre se o líder era "bom" ou "ruim" e passou a ser sobre que tipo de liderança está associado a uma performance sustentável. Houve uma mudança de liderança e, depois, uma melhora significativa nos resultados do time.

"Quando uma empresa decide manter um líder que entrega resultados, mas gera sistematicamente uma má experiência para seu time, está comunicando a toda a organização quais comportamentos de liderança são aceitáveis."

Rafael Lellis – People | Clara

Para ele, a conclusão é direta: engagement não é uma métrica "soft". Conectado com resultados de negócio, se torna uma variável de decisão sobre liderança e performance.

Remote-first: a regra que foi preciso jogar no lixo

Na Superside você liderou People para mais de 300 pessoas em 70+ países, 100% remoto. Que regra de design organizacional que funciona em uma empresa com escritório você teve que descartar?

A ideia de que as reuniões são o principal mecanismo de alinhamento. Em um escritório, boa parte da comunicação ocorre por proximidade: o corredor, a pergunta de passagem, a reunião improvisada. Com times espalhados em dezenas de fusos horários, esse modelo não escala. Fazer tudo síncrono implicava multiplicar reuniões ou, pior, obrigar algumas pessoas a trabalhar sempre fora de seu horário natural.

A solução foi tratar a comunicação como parte do design organizacional: comunicações internas e change management pensados para funcionar de forma assíncrona, apoiados em ferramentas de gestão de projetos, documentação e comentários em documentos, com uma combinação de autonomia e responsabilidade muito clara.

"Em remoto, você não pode depender da proximidade para gerar alinhamento. Precisa criar sistemas que façam visíveis o contexto, as decisões, os responsáveis e os próximos passos."

Rafael Lellis – People | Clara

Sua definição resume bem o aprendizado: remote-first não significa trabalhar de casa, significa redesenhar como a organização se comunica, decide e gera accountability.

Vale uma nota editorial: essa mesma lógica de desenhar sistemas em lugar de depender da proximidade aplica também aos espaços. Quando o time está em dezenas de cidades, dar a cada pessoa um lugar para trabalhar bem costuma terminar em um contrato diferente por cidade e uma fatura diferente por fornecedor. É o problema que plataformas como Desky resolvem centralizando o acesso a coworkings na América Latina e Europa em um único contrato, pagando apenas por uso.

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Design organizacional: mais que desenhar caixas

Você passou por empresas em hipercrescimento montando desde zero performance, compensação e estrutura. Que redesenho gera mais orgulho em você hoje, à distância?

O de uma startup post-Series A cuja estrutura, ideal para a primeira etapa, começava a gerar gargalos. Um dos founders ainda concentrava boa parte das decisões de Sales, Marketing e relação com clientes. Fazia sentido quando a empresa era pequena; já não fazia para escalar.

O trabalho de People foi passar de uma estrutura founder-led a uma escalável: separar frentes, incorporar um Head of Sales, dar mais autonomia à liderança de Customer Relations e contratar um CMO, com ownership claro para cada área. Além disso, mapearam-se atividades e responsabilidades para detectar sobreposições, gaps e oportunidades de eficiência.

"Organizational design não é desenhar caixas em um organograma. É desenhar a capacidade que a empresa precisa para executar sua estratégia."

Rafael Lellis – People | Clara

Você escreveu publicamente que as promoções dependem de muito mais que performance: visibilidade, orçamento, calibração, necessidade real do negócio. Nos conte mais.

A clareza chegou nos comitês de calibração, onde aprendeu a separar duas perguntas que costumam se misturar: se a pessoa está preparada para o próximo nível, e se a organização precisa de alguém nesse nível.

Seu exemplo: uma área de Legal com três Legal Counsels reportando a um Head. Uma delas tinha performance e maturidade para ser Legal Manager, mas criar esse cargo significava agregar uma camada intermediária entre três pessoas e seu chefe. Mais verticalidade, mais burocracia, menos velocidade. Em casos assim, a melhor resposta pode ser uma revisão de compensação: reconhecer a evolução sem criar uma estrutura que o negócio não precisa.

"Uma promoção ocorre quando existe uma combinação entre performance consistente, readiness para o próximo nível e uma necessidade real do negócio."

Rafael Lellis – People | Clara

E agrega uma responsabilidade para HR: ajudar managers e colaboradores a entender que a carreira não tem que avançar apenas através de mudanças de título.

O psicólogo que se tornou analítico

Você é psicólogo de formação, mas construiu sua carreira no lado mais "duro" e numérico de HR. Como essas duas visões se combinam quando você toma decisões?

Não as vê como opostas. Na verdade, acredita que a Psicologia é o que o aproximou do analítico. Le ensinou a olhar o comportamento por trás dos indicadores — motivação, percepção de justiça, dinâmica de grupos —, mas também lhe mostrou que uma boa hipótese sobre comportamento continua sendo apenas isso, uma hipótese.

"A Psicologia me ajuda a entender o comportamento por trás do dado; os dados me ajudam a comprovar se minha interpretação desse comportamento está correta."

Rafael Lellis – People | Clara

Essa combinação lhe serve para esquivar dois extremos: decidir apenas com números, esquecendo que se trabalha com sistemas sociais complexos, ou decidir apenas com percepções e boas intenções, sem medir o impacto no negócio.

Você fez o MBA em USP/Esalq já sendo HRBP sênior, na metade da carreira. O que o levou a formalizar a teoria exatamente nesse momento?

Sua carreira se construiu aprendendo na prática, com responsabilidades assumidas cedo. Em um ponto viu o limite desse caminho: tinha muito conhecimento empírico e queria um repertório teórico e executivo para entender os modelos por trás de suas decisões. O MBA lhe permitiu colocar nome e contexto a problemas que já havia enfrentado — estratégia, incentivos, finanças, design organizacional — e questionar soluções que havia repetido apenas porque haviam funcionado antes.

"A experiência me ensinou a lidar com a realidade e com a ambiguidade; a teoria me deu modelos para interpretar essa realidade de uma maneira mais estruturada."

Rafael Lellis – People | Clara

IA em People: automatizar o que não precisa julgamento humano

Na Superside você automatizou processos de People com IA. Qual foi o primeiro processo que conseguiu tirar das mãos do time?

A gestão da informação de onboarding. O fluxo era manual e cheio de transferências: Talent Acquisition tinha os dados do novo ingresso, os compartilhava em um canal de Slack, People Ops os carregava no HRIS e depois validavam os HRBPs. Cada transferência era uma oportunidade de dados incompletos ou inconsistentes.

Com n8n e Zapier integraram diretamente o ATS com o HRIS, e somaram um bot no Slack que fazia checks automáticos, pedia a informação faltante e levantava flags ante qualquer coisa fora do padrão. O critério foi chave: automatizar apenas as etapas que não precisavam julgamento humano e deixar o time a cargo das exceções.

"O objetivo não é substituir o trabalho humano; é eliminar o trabalho operativo que impede que o time possa atuar de maneira mais estratégica."

Rafael Lellis – People | Clara

Hoje você está na Clara. O que o atraiu para se somar exatamente neste momento, e que mandato você sente que recebeu?

A combinação de escala e capacidade de construir. Clara já é referência entre as fintechs da região e, ainda sendo unicórnio, mantém o perfil de uma empresa de builders, com um time que desenvolve ferramentas internas muito personalizadas com IA. Isso coloca um desafio de People particular: ter as pessoas certas, com autonomia e capacidade de execução, e ao mesmo tempo multiplicar seu potencial com tecnologia.

O mandato, segundo o descreve, vai nessa direção: não apenas ter o melhor time possível, mas aproveitar todo seu potencial, usando IA para capturar e amplificar a experiência e o conhecimento que já existem na organização. Por trás há uma ambição maior: que Brasil se torne no médio prazo o principal mercado da Clara, e em uma referência regional também em como se constrói e escala uma fintech.

People como infraestrutura

Você escreveu que "People não é uma área de suporte, é infraestrutura". Se tivesse que demonstrá-lo a um fundador cético com apenas um exemplo, qual escolheria?

Voltaria à startup post-Series A que passou de depender de um founder a ter ownership distribuído. Não pelo organograma em si, mas pelo que resolveu: se a estratégia era crescer e a estrutura dependia de uma ou duas pessoas para decidir, havia uma contradição entre a estratégia e a capacidade de executá-la.

"Não estávamos resolvendo um problema de Recursos Humanos. Estávamos eliminando uma restrição à capacidade de execução do negócio."

Rafael Lellis – People | Clara

E faz um esclarecimento que desconstrói o mal-entendido mais comum: dizer que People é infraestrutura não significa que HR deva se meter em todas as decisões. É o contrário. Seu papel é construir as condições organizacionais para que o negócio possa decidir sem depender de People para tudo.

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Perguntas frequentes sobre People, design organizacional e times remotos

Por que um valor cultural declarado pode terminar gerando rotatividade?

Porque quando o valor não se reflete nas decisões dos líderes, nos critérios de performance e nos mecanismos de accountability, as pessoas percebem uma incoerência. Se além disso dão feedback e não veem mudanças, a frustração se acumula e termina em demissões, como no caso de 50 saídas que Rafael analisou.

Como demonstrar que o engagement impacta nos resultados do negócio?

Cruzando os dados de eNPS e engagement por time com seus indicadores de performance. Quando a correlação aparece, o engagement deixa de ser uma métrica "soft" e passa a ser uma variável para decidir sobre liderança.

O que muda no design organizacional de uma empresa 100% remota?

O alinhamento deixa de depender de reuniões e proximidade. A comunicação, o change management e a gestão de projetos se desenham para funcionar de forma assíncrona, com documentação, contexto visível e responsáveis claros, sem importar o fuso horário.

Como acessar espaços de trabalho para um time distribuído em vários países sem somar fornecedores?

Centralizando em uma plataforma que dê acesso a coworkings em múltiplas cidades com um único contrato e faturação por uso real. Desky oferece esse modelo na América Latina e Europa, sem custos fixos.

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Seu time está crescendo em várias cidades ou países e os espaços de trabalho se tornaram outro fornecedor a mais para gerenciar? Centralize o acesso a coworkings em um único contrato e uma única fatura, pagando apenas o que o time usa. 👉 Explore como funciona Desky para empresas

Esta nota foi elaborada a partir de uma entrevista para a série de HR Top Voices, com a colaboração do time da Desky, plataforma de espaços de trabalho flexíveis para times remotos na América Latina e Europa.