Ted Lasso, Matías Ponce e a liderança que ninguém ensina
Ted Lasso entendeu. Matías Ponce também. Algumas organizações, ainda não.
Tem uma cena em Ted Lasso que resume bastante bem o que Matías Ponce leva 16 anos tentando explicar para as organizações.
O treinador americano chega a um clube de futebol inglês sem saber nada de futebol. Não tem os títulos. Não tem o histórico. Tem algo diferente: a capacidade de enxergar as pessoas antes dos resultados. De entender que atrás de cada jogador que rende mal tem algo que ninguém se deu o trabalho de ouvir.
As organizações contratam consultores que chegam com o manual correto. Com o framework comprovado. Com os slides em ordem.
E depois se perguntam por que a mudança não pega.
Matías Ponce, fundador do Estudio Locht e uma das principais referências em desenvolvimento de liderança e gestão de mudanças na América Latina, tem uma resposta para isso. E não está em nenhum manual.
O erro que quase todos cometem no início
Quando começou nessa área, Matías acreditava que a mudança organizacional era um problema de comunicação.
Lógico, na verdade. Se você explica bem para que serve a mudança, se a mensagem é clara, se a apresentação tem os dados corretos — o pessoal embarca. É assim que funciona, né?
Não.
"O baque foi entender que a resistência quase nunca é falta de informação. É medo de perder algo. Identidade, lugar, uma forma de trabalhar que alguém levou anos construindo."
Aí está a armadilha em que caem a maioria dos processos de transformação organizacional: tratam a resistência como um problema de mensagem. Mais comunicação. Mais reuniões. Mais slides com a visão do futuro.
Quando na verdade o que têm na frente é um luto.
"O dia que essa ficha caiu para mim deixei de querer convencer e comecei a acompanhar. E um luto não se apura com um bom PowerPoint."
Ted Lasso também não convencia ninguém com estatísticas. Se sentava. Ouvia. Esperava. E quando a pessoa estava pronta, ele estava lá.
Essa é a diferença entre gerenciar a mudança e acompanhá-la.
O que ninguém vê de fora: a solidão do líder
Tem algo que Matías repete quando trabalha de perto com equipes diretivas. Algo que de fora é completamente invisível.
A solidão em que os líderes vivem.
De fora você vê a posição, o time, o orçamento, as decisões. De perto você vê uma pessoa que não tem com quem pensar em voz alta sem que isso tenha consequências políticas. O líder é o único na sala que não pode duvidar em público. Não pode dizer "não sei". Não pode mostrar que tem medo de estar errado.
Porque se fizer isso, o mercado interpreta como fraqueza. O time, como instabilidade. O conselho, como falta de convicção.
"Me surpreende o quanto ficam agradecidos quando alguém lhes oferece um espaço onde sim podem: errar, não saber, dizer 'não tenho certeza'."
Isso é exatamente o que Ted Lasso faz com Roy Kent na série. Roy é o capitão durão, o que não pede ajuda, o que resolve sozinho. E o treinador não lhe dá uma técnica nova. Lhe dá permissão para ser humano.
O diagnóstico de Matías é preciso: a maioria dos líderes não precisa de mais frameworks de liderança.
"Precisa de um lugar para tirar a armadura um tempo."
A pergunta incômoda que as organizações não estão fazendo
Todo mundo fala de IA. De produtividade. De quais tarefas se automatizam e quais não.
O que quase ninguém está observando, segundo Matías, é algo mais profundo: o que acontece com a autoridade de quem comanda quando seu time pergunta para uma IA antes de perguntar para ele.
Durante décadas, parte do valor do chefe era ser a fonte do conhecimento. Sabia mais que o outro. Tinha experiência acumulada. Conhecia os atalhos.
Esse diferencial está se movendo rapidamente.
"O líder que agregava valor só por saber mais que o outro está ficando exposto. A pergunta incômoda não é '¿o que faço com a IA?'. É: para que o meu time me precisa agora que tem a IA?"
Quem responde bem essa pergunta se reinventa. Encontra um novo valor: o julgamento, o contexto, a capacidade de integrar informação com critério humano, de tomar decisões em cenários de ambiguidade.
Quem não responde essa pergunta vira um gargalo com título.
Ted Lasso também não sabia mais de futebol que seus jogadores. Seu valor era outro. E isso, no contexto de hoje, é exatamente o que os líderes precisam aprender a construir.
O que o esporte ensina e o management nega
Matías também dirige Escuelas River al Mundo, onde leva o esporte formativo para o plano internacional. E tem algo que aprendeu na cancha que não encontrou em nenhum livro de gestão.
Que o talento individual perde contra o time mediano que entende para que joga.
No esporte isso se vê em noventa minutos. Em uma empresa leva anos para ficar evidente. E nessa altura você já demitiu a pessoa errada ou perdeu o cliente mais importante.
Mas tem outro aprendizado, mais incômodo.
"Na cancha o resultado é imediato e público. Você não consegue maquiar um jogo perdido. Isso te ensina a conviver com o fato de que às vezes você faz tudo certo e perde do mesmo jeito, e vice-versa."
O management, diz, vive negando isso. Sempre tem uma explicação. Uma causa externa. Um contexto adverso. Algo que justifique o resultado sem questionar o processo.
"O esporte te mete isso no corpo."
Um conselho para quem lidera mudança na região
Se tem algo que Matías quer que os profissionais de RH da América Latina entendam, é isso:
Não copiem o manual do Norte.
Os modelos de mudança organizacional que chegam importados assumem três coisas: estabilidade, orçamento e horizontes longos. Três coisas que na região faltam estruturalmente.
Liderar mudança na América Latina é fazê-lo em movimento, com o contexto mudando as regras no meio do caminho.
"Isso, que parece uma desvantagem, te treina em algo que o mundo hoje precisa: flexibilidade real, não a das diapositivas."
Seu conselho concreto para quem começa: reduza a ambição do plano e aumente a frequência dos ajustes. E ganhe as pessoas uma de cada vez.
"Porque a mudança se sustenta com vínculos, não com comunicados."
"A liderança não se ensina de forma abstrata. Se pratica."
Matías Ponce — Fundador, Estudio Locht
Perguntas frequentes sobre liderança e gestão de mudanças
Por que fracassam a maioria dos processos de mudança organizacional?
Porque tratam a resistência como um problema de comunicação quando na verdade é um processo de luto. As pessoas não se resistem à mudança por falta de informação — se resistem porque têm medo de perder algo que construíram.
Que habilidades precisa um líder na era da IA?
Julgamento, critério e capacidade de tomar decisões em cenários de ambiguidade. O líder que só agregava valor por saber mais que seu time está ficando exposto. O novo diferencial é humano, não técnico.
Como se constrói um time que realmente funciona?
Um time que funciona processa o conflito em vez de evitá-lo. Se no seu time nunca se discute, você não tem bom clima: tem um problema que ainda não explodiu.
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Publicado pelo time de Desky — Junho 2026