Transforme conversas, não processos: María Paz Blanc sobre liderança
María Paz Blanc passou do Direito para liderar transformação ágil em biotech e hoje é Chief of Staff em uma climate-tech com operação em mais de 20 países. O erro mais caro que cometeu ao escalar, por que eliminaria as reuniões de status, e o que é realmente a segurança psicológica.
Comece transformando conversas, não processos: María Paz Blanc sobre liderar mudanças reais
Dezenove produtos. Divisões com necessidades que não se pareciam entre si. Um time inteiro convencido de que remava para o mesmo lado.
Esse foi o cenário onde María Paz Blanc aprendeu, da forma mais desconfortável possível, que alinhar uma visão e alinhar uma organização são duas coisas distintas. Foi na Stämm, uma biotech, e ainda hoje usa como aviso.
"Acreditar que quando todos entendiam a estratégia, automaticamente iam priorizar igual" — assim resume o erro. "Investimos muito em alinhar a visão, mas não dedicamos o mesmo esforço em construir um sistema claro de priorização. O resultado era que cada time tomava boas decisões... mas otimizando sua própria realidade."
De esse erro saiu uma regra que hoje aplica em qualquer projeto novo: "O alinhamento não ocorre porque todos compartilhem um objetivo. Ocorre quando existe um mecanismo claro para decidir o que fazer quando aparecem conflitos de prioridades. Desde então dedico muito mais tempo a desenhar como se tomam as decisões do que a explicar a estratégia."
Advogada de formação, María Paz liderou processos de transformação, agilidade e melhoria contínua em empresas de setores tão distintos como biotech, e hoje é Chief of Staff em uma startup climate-tech com operação em mais de 20 países. Conversamos sobre o que aprendeu da forma mais difícil, o que ainda hoje lhe custa, e por que seu conselho para qualquer líder não tem nada a ver com metodologias.
De advogada a tradutora de estratégia
O salto do Direito para a transformação organizacional, contado por ela, não é bem um salto.
"Na verdade, nunca senti que estivesse mudando de mundo. O que foi mudando foi a forma de ajudar as pessoas a construir algo em comum. O Direito me ensinou a escutar antes de opinar, a compreender que por trás de cada conflito existem interesses, necessidades e perspectivas diferentes. A transformação organizacional me mostrou exatamente o mesmo, só que dentro das empresas."
O que de verdade teve que desmontar foi uma suposição que quase ninguém questiona em um papel de liderança: que é preciso ter sempre a resposta correta.
"Em uma startup, especialmente quando cresce rápido, quase nunca existe informação perfeita. Aprendi que muitas vezes a melhor decisão é tomar uma suficientemente boa, medir o impacto e corrigir rápido. Hoje acredito que nosso verdadeiro trabalho é fazer melhores perguntas, escutar com curiosidade e criar o contexto para que apareçam respostas que, muitas vezes, são melhores que as próprias. Porque quando uma pessoa sente que sua voz tem lugar, deixa de se limitar a executar. Começa a criar."
"Ser mais ágeis" não significa o que a maioria acredita
É uma das frases mais repetidas em qualquer escritório hoje — e uma das que menos se cumpre. María Paz tem uma teoria sobre o porquê.
"As empresas não mudam quando implementam novas metodologias. Mudam quando as pessoas descobrem que seu talento individual pode se colocar a serviço de um propósito compartilhado. A agilidade não começa com um framework, não é uma metodologia. É uma mudança de comportamento."
O padrão que descreve é conhecido para qualquer um que tenha passado por uma transformação ágil: "Muitas organizações implementam Scrum, Kanban ou OKRs esperando resultados diferentes, mas mantêm exatamente os mesmos incentivos, as mesmas aprovações e a mesma cultura de controle. A consequência é que acabam fazendo cerimônias ágeis sobre estruturas completamente tradicionais."
Sua pergunta de fundo não é sobre ferramentas: "A pergunta verdadeira nunca é '¿que framework usamos?'. É: que decisões estamos dispostos a deixar de centralizar?"
E por trás de tudo, diz, há uma única condição que nenhuma metodologia substitui.
"É muito difícil pedir inovação em um lugar onde as pessoas têm medo de errar. É impossível falar de melhoria contínua quando a galera sente que cada erro será usado para buscar culpados. As organizações costumam investir muito tempo em mudar processos e muito pouco em se perguntar como se sentem as pessoas que devem levar adiante essas mudanças."
Aí nomeia a contradição que vê se repetindo em organização tras organização: "Esperamos criatividade de pessoas que trabalham sob pressão constante. Esperamos colaboração de times que competem entre si. Esperamos autonomia enquanto controlamos cada decisão. Para mim, ser uma organização ágil significa construir espaços onde as pessoas possam pensar, questionar, aprender e se animar a provar coisas novas. A inovação não nasce de uma metodologia. Nasce da segurança psicológica."
A primeira coisa que apagaria do calendário
Perguntamos que ritual ela eliminaria se tivesse o poder de fazer desaparecer de uma vez. Foi direta: as reuniões de status.
"Não porque informar avanços não seja importante, mas porque a maioria dessas reuniões existem para compensar a falta de visibilidade do trabalho. Se um time precisa de uma hora por semana para que todos saibam em que está o resto, provavelmente o problema não seja a reunião, mas o sistema de trabalho."
Sua alternativa não é eliminar a conversa — é mudar seu conteúdo. "Prefiro conversas focadas em decisões, bloqueios ou aprendizado. As atualizações deveriam estar disponíveis antes de entrar na reunião."
E aí conecta com algo que repete de distintas formas ao longo de toda a conversa: "Sempre acreditei que o ativo mais valioso de uma organização não é sua estratégia. É a capacidade das pessoas de construir algo que, individualmente, nunca poderiam alcançar sozinhas."
O primeiro sinal de uma crise não aparece em nenhum dashboard
Quando perguntamos o que ela antecipa que um time está prestes a entrar em crise, não falou de indicadores. Falou de silêncio.
"Quando deixa de haver conversas genuínas. Não me refiro à quantidade de reuniões. Me refiro àqueles espaços onde alguém pode dizer 'não concordo', 'não entendo', 'acho que estamos errando' sem sentir que isso terá um custo."
"Quando as pessoas começam a se calar, o problema já começou."
O descreve quase como uma sequência clínica: primeiro desaparece a curiosidade, depois as perguntas, depois o desafio das ideias. "Antes de que caiam os indicadores, costuma desaparecer a curiosidade. Deixam de fazer perguntas. Ninguém desafia as ideias. Todos tentam se dar bem. E um time que deixa de conversar acaba deixando de aprender."
Por isso, diz, escutar — de verdade, mesmo o que incomoda — é uma das ferramentas de liderança mais subestimadas que existem. "Costuma evitar problemas muito antes que qualquer dashboard."
O mal-entendido mais comum sobre o Chief of Staff
É um papel ainda difícil de explicar em um churrasco, e María Paz o sabe.
"Que não é um papel administrativo. Também não é a 'mão direita' do CEO em um sentido operativo. Para mim é um papel de tradução. Traduzir estratégia em execução, decisões em processos e prioridades em foco para que toda a organização avance na mesma direção. Muitas pessoas acreditam que o trabalho consiste em coordenar projetos. Eu acredito que consiste em conectar pessoas."
A distinção não é semântica. "As estratégias não se executam porque estejam bem escritas. Se executam quando as pessoas entendem por que fazem o que fazem, como seu trabalho impacta nos demais e sentem que fazem parte de um propósito compartilhado. Grande parte do papel consiste em construir essas pontes. Entre áreas. Entre prioridades. Entre culturas. E, muitas vezes, entre pessoas que falam idiomas organizacionais completamente distintos. Quando essa conexão aparece, a coordenação deixa de sentir como um esforço permanente e começa a se transformar em colaboração genuína."
Vinte países, um mesmo problema
Com operação em mais de 20 países, perguntamos o que complica mais: a distância ou a escala. Nenhuma das duas, segundo ela — o problema é outro.
"A complexidade não vem da distância. Vem do contexto. Cada mercado tem velocidades distintas, regulações diferentes e necessidades comerciais particulares. O desafio é encontrar o equilíbrio entre dar autonomia local e manter coerência global. Se você padroniza demais, perde velocidade. Se deixa que cada país faça tudo diferente, perde escala."
Não há uma fórmula fixa para resolvê-lo, e ela o diz sem pretender tê-la: "Encontrar esse ponto meio é provavelmente um dos desafios mais interessantes de qualquer empresa internacional."
O que de verdade sustenta um time remoto
Nada de after-office virtual nem jogos de trivia obrigatórios. Quando perguntamos o que gerava pertencimento em seus times remotos, a resposta foi quase anticlimática.
"O que mais gerava pertencimento nunca foram as atividades sociais obrigatórias. Era sentir que o trabalho de cada pessoa realmente importava. As práticas que melhor funcionavam eram as conversas um a um, o feedback frequente e que as decisões importantes fossem transparentes."
O resto, para ela, é maquiagem. "Muitas iniciativas de cultura acabam sendo performáticas quando tentam substituir com atividades o que na verdade deveria ser construído com confiança."
O que ainda não resolveu
Com toda essa trajetória atrás, perguntamos o que é que hoje, no dia a dia, mais energia ainda lhe tira. Não hesitou, embora também não o apresente como algo resolvido.
"A gestão de prioridades. Em organizações que crescem rápido aparecem oportunidades constantemente e todas parecem urgentes. O verdadeiro desafio não costuma ser decidir o que fazer. É decidir o que não fazer. Ainda acredito que é uma tensão permanente e provavelmente nunca desapareça completamente."
O conselho que não tem a ver com metodologias
Fechamos perguntando o que ela diria para alguém que está prestes a começar um processo de transformação. Não mencionou nenhum framework.
"Não comece tentando transformar processos. Comece transformando conversas. As metodologias se aprendem. As ferramentas mudam. A tecnologia evolui. Mas as organizações continuam sendo feitas de pessoas. E as pessoas precisam se sentir escutadas, valorizadas e seguras para dar o melhor de si."
Seu fechamento resume, em uma única frase, os quinze ou vinte anos de carreira que acabamos de percorrer:
"Nunca vi uma transformação sustentável construída apenas com processos. Mas vi muitas que começaram no dia em que um líder decidiu escutar mais do que falar."
HR Top Voices é a série de Desky onde damos o microfone para quem lidera pessoas nas empresas que mais rápido crescem na América Latina. María Paz é alguém que aprendeu a liderar traduzindo, não impondo — e essa conversa o prova melhor que qualquer resumo que possamos fazer.
Sobre María Paz Blanc: especialista em transformação organizacional, estratégia e execução. Advogada de formação, desenvolveu sua carreira liderando iniciativas de transformação, agilidade e melhoria contínua em empresas de distintos setores, desde biotech até climate-tech. Coordenou times multidisciplinários, acompanhou processos de mudança organizacional e trabalhou no alinhamento entre estratégia, operações e pessoas. Hoje impulsiona projetos de execução transversal em uma startup com operação internacional, focando em construir organizações mais ágeis, colaborativas e preparadas para escalar.
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Publicado pelo time de Desky — Julho 2026